구루마의 일본 경제 이야기

도요타자동차는 지난 3월 노사간 임금협상에서 올해 임금(기본급)을 1000엔(약 8000원) 인상키로 확정했다. 노조가 당초 요구한 1500엔 인상안을 수용하지 않고, 줄다리기 끝에 500엔을 깎은 것. 지난해 사상 최대인  1조6440억엔(약 13조원)의 순이익을 낸 회사 치고 너무 인색한 것 아니냐는 말이 나올 법하다. 도요타 보다 실적이 뒤진 닛산자동차도 올해 기본급을 6700엔 올렸다. 도요타자동차 간부는 “지금은 사상 최대 순이익을 놓고 ‘나눠먹기 파티’를 할 때가 아니다”며 “국제경쟁력을 더욱 높이기 위해 투자를 해야 할 때”라고 말했다.

사상 최대 순익은 임금인상 대신 R&D에

 도요타자동차에 금년은 뜻 깊은 해다. 창립 70주년을 맞아 사상 최대 경영실적을 냈고, 자동차 생산 세계 1위라는 위업도 달성하는 해다. 여느 회사 같으면 대대적인 행사도 열고, 직원 봉급도 듬뿍 올려주며 자축도 할 만하다. 그러나 도요차자동차 본사나 공장 어디에서도 샴페인을 터트리는 모습은 찾아 볼 수 없다. 오히려 팽팽한 긴장감이 감돈다.

 와타나베 가츠아키 사장은 올초 연두기자회견에서 “비약을 위해 더욱 탄탄한 입지를 구축하는 해”라고 금년을 규정했다. 세계 1위에 자만하지 않고 또다른 도약을 위해 자세를 다잡겠다는 것. 그래서 도요타 경영진은 ‘세계 1등’이란 말을 스스로 입에 올리지 않는다. 그 보다는 위기의식과 변혁을 강조한다

 .도요타 관계자는 “금년엔 각 국의 환경규제 강화에 대응해 저공해 기술개발과 품질제고 비용절감에 더욱 집중해야 한다”며 “그렇지 않고 한 눈 팔다간 언제 나락으로 떨어질지 모르는 상황”이라고 말했다.

 도요타는 올해 연구개발(R&D)에 박차를 가한다는 전략이다. 이를 위해 본사가 있는 아이치현 도요타시 교외에 일본 최대 규모의 R&D센터를 건설할 계획이다. 수백억원을 들여 세울 이 R&D센터엔 신차 개발을 위한 성능시험동과 차량정비동 등 연구시설은 물론 자동차 주행시험장도 만들 예정이다. 이렇게 본사 주변에 R&D센터를 집중시켜 연구개발 효율을 높인다는 게 도요타의 복안이다. 도요타는 지금도 본사의 기술센터를 비롯해 히가시후지 기술센터와 시베츠 시험장 등 모두 3곳의 연구개발 거점을 갖고 있다.

'세계 1등' 말 조심하며 전열 재정비

 미국 유럽 등의 경쟁 업체를 더 따돌리기 위한 생산혁신에도 숨돌림이 없다. 도요타는 한 조립라인에서 최대 8개 차종을 동시에 생산할 수 있는 ‘다품종 혼류(混流)형’ 라인을 금년부터 국내외 공장에 단계적으로 도입할 방침이다. 이를 통해 완성차 생산 간격을 기존 60초에서 50초로 줄여 생산성을 20% 높인다는 목표다.

 몸집 불리기도 지속하고 있다. 도요타는 미국 남부 미시시피주에 북미지역에선 8번째 자동차 조립 공장을 건설하는 계획을 최근 확정했다. 도요타는 이 공장 건설에 1000억엔(약 8000억원)을 투입해 2009년부터 가동할 예정이다. 인구가 가파르게 늘고 있는 미국 남부지역을 집중 공략하기 위해 또하나의 교두보를 쌓는 셈이다. 미시시피공장이 완공되면 도요타의 북미지역 자동차 생산량은 현재 연간 180만대에서 220만대로 늘어난다. 미국내 자동차 생산량 약 1200만대의 18%를 넘는 수치다.

 도요타가 ‘세계 1위’ 부각을 조심스러워 전열을 재정비하는 것은 다분히 ‘계산된 전략’이란 지적도 있다. 미국에서의 ‘1등 역풍’을 피하기 위한 것이란 분석이다. 최근 미국의 경제주간지 비즈니스위크는 “도요타는 1등으로 주목받는 것을 두려워하고 있다”며 “1980년대 세계 최대 시장인 미국에서 불었던 반(反)일,반도요타 정서가 재연될 것을 우려하기 때문”이라고 설명했다.

최고 기술 향한 열망과 도전

 최근 도요타가 미국 정치권에 로비를 강화하고 있는 것도 같은 맥락이다. 도요타가 미국의 국부를 빼앗아 가는 외국기업이 아니라 미국 사회에도 기여하는 미국 기업이란 이미지를 심기 위해 노력하는 것. 도요타는 이를 위해 작년에 460만달러를 썼던 로비자금을 올핸 대폭 늘리기로 했다. 또 미국 최대 환경단체인 시에라 클럽과 공동 캠페인을 벌이거나 텍사스 주에서 문맹퇴치 운동에도 적극 나서기로 했다.

 그러나 도요타가 신발 끈을 다시 매는 것을 미국과의 통상마찰을 피하기 위한 잔꾀로만 볼 순 없다. 와타나베 사장 작년말 한국특파원들과의 간담회에서 향후 과제에 대해 이렇게 말했다. “꿈의 자동차를 만들려면 아직 멀었다. 달리면 달릴 수록 공기가 맑아지는 자동차,교통사고를 내지 않는 자동차,한반도를 일주해도 연료가 남는 자동차 등 아직 과제가 많다” 도요타자동차의 진정한 힘은 바로 이런 최고의 기술을 향한 열망과 도전정신이 아닐까.<끝>

LG전자 본사 임원과 그룹장(부장급) 200여명은 지난 3월말부터 도요타자동차 일본 현지공장에서 3박4일씩 연수를 받았다. 작년엔 LG전자 가전사업부 등 4대 사업본부 소속 그룹장들이 도요타 연수를 받았었다. LG전자 관계자는 “도요타자동차는 적시(適時) 생산체계와 철저한 낭비 요인 제거로 세계에서 가장 효율적인 생산 라인을 갖춘 회사”라며 “도요타를 세계 최고로 만든 생산방식을 벤치마킹하기 위해 올해 연수대상을 크게 늘렸다”고 말했다.

한해 15만명 "도요타 배우자" 장사진

 도요타자동차 본사와 주요 공장이 있는 아이치현 도요타시에는 도요타를 배우려는 일본내 기업은 물론 세계 각국 기업들의 연수방문이 1년 내내 끊이지 않는다. 작년 한해 동안만 외국인 2만여명을 포함해 모두 15만여명이 도요타 공장을 찾았다. 미국보다 30년 늦게 자동차 제조를 시작하고도 결국 미국을 따라잡은 비결인 도요타의 생산성 혁명을 배우기 위한 행렬이다.

 도요타 생산방식은 이제 기업들만의 벤치마킹 대상이 아니다. 아이치현에 들어선 중부국제공항 건설프로젝트는 도요타 방식을 적용해 예산을 크게 줄였다. 일본에선 우체국 등 공공기관과 병원 등도 앞다퉈 도요타식 시스템을 도입하고 있다.

 도요타 생산방식(TPSㆍToyota Production System)의 핵심은 ‘JIT(Just In Time·적시 생산)’이다. JIT은 생산공정에서 부품 등의 재고를 없애 비용을 줄이는 게 목적이다. 이를 위해 도요타가 고안해 낸 게 간반(看板) 시스템. 간반은 ‘필요한 부품을,필요한 때,필요한 만큼 달라’고 앞공정에 요구하는 일종의 주문서(바코드)다. 얼마만큼 인수해 갔다고 알리는 인수서이기도 하다. 도요타에서는 간반이 쉴 새 없이 오간다.

"연구개발 정진하라" 창시자 유훈

 도요타 공장에선 이렇게 뒷공정에서 앞공정에 필요 부품을 주문하는 ‘풀(pull) 방식’을 쓴다. 때문에 필요한 만큼만 생산하게 되고 중간중간 쌓이는 불필요한 재고가 사라진다. 앞 공정에서 뒷 공정으로 생산품을 밀어내는 ‘푸시(push) 방식’을 쓰는 다른 공장에 비해 재고비용 등을 획기적으로 줄일 수 있는 시스템이다. 이 간반 시스템은 도요타 내에서 뿐만아니라 협력업체와도 연결돼 있다.

 또 하나 도요타 생산방식에서 중요한 건 ‘가이젠(改善)’이다. 생산현장 등에서 문제점을 찾아내고 해결하는 노력이다. 도요타에선 말단 근로자부터 최고경영자(CEO)까지 생산현장에서 개선할 점을 찾아내고, 이를 즉각 실무에 반영하는 게 생활화돼 있다. 도요타자동차 전체 사업장에서 연간 100만건 정도의 개선 아이디어가 접수돼 거의 99%가 채택된다. 종업원 1인당 연간 11건 꼴씩 개선 제안을 한 셈이다.

'JIT 간반 카이젠' -끝었는 혁신 혁신

 후지모토 다카히로 도쿄대 교수는 “도요타는 JIT를 기본으로 한 간반 시스템과 가이젠을 통해 근로자들이 고객 부가가치를 창조하는 시간을 최대화하고, 작업준비 시간 등 부가가치와 관계없는 시간은 최소화했다”며 “이같은 혁신이 도요타의 생산성과 제품품질을 획기적으로 향상시켰다”고 설명했다.

 도요타 생산혁신의 뿌리는 창시자 도요다 사키치의 유훈에서 비롯됐다.‘연구개발에 정진해 시대 흐름을 선도하라는 70여년전 사키치가 남긴 이 말은 지금까지 도요타의 생산현장에 살아 숨쉬고 있다. 와타나베 가츠아키 도요타자동차 사장은 “(세계 1위 자동차 업체로 도약하게 된 것도) 연구개발을 통해 최고 품질의 제품을 만들라는 창업정신이 선배들을 거쳐 지금까지 이어져 내려와 결실을 맺은 것”이라며 “좋은 품질은 모노즈쿠리(제조) 회사의 생명선”이라고 강조했다.

 도요타 생산방식은 종신고용과 노사화합이 기반이 됐다는 분석도 있다. 고용이 보장되지 않고, 노사관계가 불편한 직장에서 종업원들의 끝없는 개선 노력은 기대할 수 없기 때문이다. 도요타 부품업체인 미후네의 사카시 우메무라 사장은 “인간 존중 경영을 바탕으로 한 지속적인 개선 노력과 종신고용,노사 화합,최고경영자의 명확한 의지 등이 없었다면 TPS는 결코 성공할 수 없었을 것”이라고 말했다.          도쿄=차병석 특파원 chabs@hankyung.com

일본 타하라시에 있는 도요타자동차 렉서스 공장.                                타하라=차병석 도쿄특파원

도요타자동차는 지난 50여년간 노사분규가 한번도 없었던 회사로 유명하다. 1950년 경영악화에 따른 구조조정 과정에서 노조가 파업을 했다가 전체 근로자중 25%가 감원됐던 아픈 경험 이후 도요타에선 ‘파업’이란 단어가 사라졌다. 때문에 조합원비의 5%씩을 적립하는 도요타 노조의 쟁의기금은 현재 100억엔(약 800억원) 넘게 쌓여만 있다.

 지난 2003년 임금교섭 땐 회사측이 사상 최대의 경상이익을 얻어 임금인상을 고려했지만 오히려 노조가 “국제경쟁력 저하가 우려된다”며 거부했던 일화도 있다. 현대자동차 노조가 1987년 창립이후 단 한해만 빼고 20년 연속 파업을 한 기록과 대조적이다.

 이런 노사화합은 도요타자동차의 경쟁력에 결정적 역할을 했다. 미국과 한국의 자동차 회사들이 노조 파업으로 허송할 때 도요타 근로자들은 가이젠(改善) 등 혁신을 통해 원가를 줄이고 생산성을 높여왔다. 경쟁사들의 노사가 작은 과실을 놓고 다툴 때 도요타 노사는 이익배분을 미루며 회사 덩치를 키워왔다.

임직원 식당에 밥통 올려 놓아

 도요타의 노사화합엔 여러가지 요인이 있다. 그 중에서도 가장 핵심적인 건 이 회사의 ‘한솥밥 식구’의식이다. 아이치현 도요타시에 있는 도요타자동차 본사 2층엔 임직원 식당이 있다. 점심시간이 되면 본사는 물론 모토마치 타카오카 등 주변 공장의 임직원들도 온다. 쇼이치로 명예회장이나 와타나베 가츠아키 사장도 본사에 있을 땐 점심을 먹기 위해 이 식당을 찾는다.

 식당 가득히 쭉 늘어선 4인용 식탁 위엔 각각 둥그런 목제 밥통이 놓여 있다. 반찬은 몰라도 밥은 각자 퍼 먹도록 돼 있는 것. 모두가 ‘한솥밥 먹는 식구’라는 의식을 은연중에 심어주기 위한 아이디어다.

 ‘한솥밥 식구’의식은 도요타 특유의 화합과 단결력의 배경이기도 하다. 종신고용을 근간으로 하는 일본 기업에선 조직 결속력이 강하기 마련이지만 도요타는 특히 두드러진다. 종합기계산업인 자동차 업종의 특성상 개인기 보다는 협력과 팀워크가 중요하기 때문이기도 하지만 기업문화 자체가 그렇다. 너와 나보다는 우리를 강조하는 게 회사 풍토다. 도요타의 가이젠 등 생산혁신도 최고경영자(CEO)부터 현장 근로자까지 똘똘 뭉쳐서 끈질기게 노력하지 않으면 이뤄내기 어려운 것이었다.

전직원 엮는 향후회 동창회 동호회

 전 직원들이 종으로 횡으로 엮여 있는 사내모임이 활성화된 것도 같은 맥락이다. 도요타엔 부장,과장,계장,기능직 사원 등 직급별로 친목회가 결성돼 있다. 기숙사생 모임, 향우회, 동창회, 동호회 등도 많다. 최근 비정규직이나 파견 사원 등이 늘면서 발전적으로 해체되긴 했지만 지난 2002년까지는 학력별 모임도 있었다.

 이렇게 다양한 모임들로 인해 도요타 직원들은 씨실과 날실 처럼 짜여 있다. 자연히 인간관계의 유대감이 깊다. 다른 일본 회사에도 이런 사내 모임이 있긴 하다. 그러나 도요타의 사내 모임은 처음부터 회사의 노무관리 차원에서 생겼다는 게 다른 점이다.

 도요타의 회사 소개자료에는 사내단체의 목적을 이렇게 적고 있다. “회원간의 친목을 도모하고 자기개발에 힘씀과 동시에 회사 발전에 기여한다” 회사내 직원들이 공적 사적 관계로 연결되다 보니 노와 사로 나뉘어 반목할 틈이 없다.

결국 사람중시 경영이 바탕

  도요타의 ‘사람 중시 경영’도 노사화합에 큰 힘이 됐다. 도요타의 인재경영은 ‘물건을 잘 만드는 것은 사람을 만드는 것’이란 창시조 도요다 사키치의 경영철학에서 비롯됐다. 도요타는 모든 직원을 ‘핵심 인재’라고 생각하고 직원 개개인의 능력개발에 힘을 쏟는다.

 그러다 보니 경영층에 대한 노조의 신뢰는 당연하다. 도요타 노조의 한 간부는 “인건비를 절감해 투자 여력이 생기면 회사가 흥청망청 하지 않고 꼭 요긴한 곳에 쓸 것이라는 믿음이 있다”고 말했다. 실제 지난 2004년 기준 도요타의 임원 1인당 평균 연봉은 3750만엔이었다. 미국식 보수체계를 택한 닛산자동차(2억3500만엔)의 6분의 1도 안된다. 일본의 또다른 대표기업인 소니(6000만엔)와 비교해도 턱없이 적다.

 와타나베 가츠아키 도요타자동차 사장은 “나는 노사란 생각을 하는 것 조차 싫어한다. 한솥밥 먹는 처지니까 되는 것,안되는 것을 확실히 말해야 한다. 그래서 신뢰와 대화가 중요하다”고 말했다.

 일본의 대표적인 인재정보회사인 디스코의 가토 히로시 회장은 “일본 기업의 경쟁력은 종신고용 등 특유의 일본식 경영에서 나온다”며 “도요타 처럼 직원들을 한 식구처럼 생각하는 경영방식이야말로 노사화합의 바탕이 되고, 그것이 경쟁력으로 이어지는 대표적 사례”라고 설명했다.