1등과 2등의 차이 

가장 빠른 것이 1등일까, 아니면 가장 잘하는 것이 1등일까?

미지수의 경주자가 출발점은 다르고 결승점만 같을 때, 2등을 하려고 노력하는 것이 가능할까?

의도적으로 2등을 할 수있는 실력이면, 더 빠르고 잘 할 수있는 1등을 노리는 것이 더 쉽다.

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책 제목 : 블루오션

저자 : 김위찬외

레드오션은 오늘 날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기위해 경쟁자를 능가하려고 애쓰고 있다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장공간으로 새로운 수요창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으며 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 블루오션은 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.

레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근방식을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 ‘가치혁신’이라는 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치 혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이루어 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁자체를 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

이같은 가치혁신을 위하여는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 다음 4가지 질문을 하여야 한다.

  1) 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

  2) 업계의 표준이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

  3) 업계의 표준이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

  4) 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의순서로 수립할 필요가 있다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 여러분이 내놓을 상품은 예외적 효용성을 가지고 있는가? 대다수의 사람들이 그것을 구매할 매력적인 이유는 있는가? 만약 이에 대한 답이 없다면, 그 아이디어는 블루오션을 창출할 잠재력이 없다. 이 때에는 양자택일을 해야한다. 그 아이디어를 일단 유보하든지 아니면 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각하는 것이다.

책 제목 : Fast second

저자 : 콘스탄티노스 마르키데스 외

대부분의 기업들이 새로운 시장에 맨 먼저 진입한 기업은 최초 진입자의이점과 확실한 경쟁우위를 누릴 수있다고 믿어왔다. 따라서 새로운 시장을 개척하는 것이야말로 기업이 계속해서 생존하고 성장하기 위한 최선의 전략이라고 생각해왔다. 기업들이 신시장을 개척할 수있는 혁신적인 기술과 제품을 창조하기 위해, 그리고 신시장에 가능한 한 빨리 진입하기 위해 끊임없이 비용과 시간을 투자하는 것은 이런 이유 때문이다. 일면 그들의 생각은 옳아 보인다. 때로는 당연해 보이기도 한다. 하지만 우리가 조사한 무수히 많은 실제 사례들은 이러한 믿음이 틀렸을 뿐만 아니라, 때에 따라서는 재앙이 될 수도 있음을 증명해주고 있다.

신시장을 지배하는 기업은 맨 먼저 시장에 들어간 기업이 아니다. 신시장을 지배하기 위한 핵심 성공요인은 ‘빨리 움직이는 것’이 아니라 ‘적절한 시점’에 움직이는 것이다. 그리고 적절한 시점이 맨 먼저인 경우는 극히 드물다. 신시장에 들어가 진정한 마켓 리더가 되기 위해서는 움직여야할 최적의 타이밍을 찾아내야만 한다. 우리는 이 것을 ‘재빠른 2등 전략’이라고 부른다. 재빠른 2등 전략은 선발 전략이나 후발 전략과는 다르다. 선발 전략은 시장에 빨리 진입하여 제품들을 독자적으로 만들어내고, 자신의 제품이 업계의 표준이 되는 ‘지배적 디자인’으로 부상하기를 바라는 것이다. 후발 전략은 지배적 디자인이 시장에서 완전히 자리잡고 수용되기를 기다렸다가 그 표준에 맞는 아류 제품을 만들어내는 것이다. 한편 재빠른 2등 전략은 업계의 표준이 되는 지배적 디자인이 출현하는 타이밍을 알아차리고 최적의 시점에 시장에 진입, 지배적 디자인의 등장에 참여함으로써 실질적인 선도기업이 되는 전략이다.

새로운 시장을 개척하는 데 필요한 능력 및 태도는 시장을 키우고 통합하는 데 필요한 능력 및 태도와 다를 쁜만 아니라 충돌하기까지 한다. 잘 정비된 기존 기업은 완전히 새로운 시장을 만드는 데 필요한 능력과 태도를 가지고 있지 않을뿐더러, 이러한 능력고가 태도를 개발하지도 못한다. 그럼에도 수많은 전략서들이 기존 기업들에게 이러한 능력과 태도를 키워 신시장에 적극적으로 나서라고 권하고 있다. 하지만 그런 조언을 실행에 옮기는 일은 매우 어려운 일이며, 대부분은 시도조차 하지 않는 것이 더 바람직하다. 반면에 기존 기업들은 다른 회사가 개발한 새로운 틈새시장을 차지해서 키우는 데 필요한 능력과 태도를 보유하고 있으며, 때로는 매우 탁월한 수준에 이른 경우도 많다. 안정된 대기업이 새로운 시장의 개척자가 되기 보다는 ‘재빠른 2등’이 되는 것을 목표로 해야 하는 이유가 여기있다. 즉, 대기업들은 창의력을 발휘해야 하는 신제품을 개발하거나 신시장을 개척하는 일은 그런 일을 잘할 수있는 능력과 태도를 가지고 있는 신생 기업에게 맡기고, 대신 효율성을 발휘해야 하는 제품의 상업화나 대중 시장확대에 더욱 주력해야 한다는 것이다.

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블루오션이나 2등전략이나 성공적인 사례들이 많다. 블루오션도 무조건 처음 들어가야 한다는 전략이 아니다. 역시 시장진입에서 타이밍이 중요함을 무시하지 않는다. 문제는 최초 개발의 위험을 부담하는 것이고, 2등전략은 그 부담을 피하자는 것이다.

블루오션 창출에서 승자와 패자를 구별짓는 것은 최첨단 기술도 아니고 시장진입이 가장 빨라야 하는 것도 아니다. 가끔 이 두 가지가 해당되는 경우도 있지만 그렇지 않을 때가 더 많다. 가치 혁신은, 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 만약 이런 방법으로 혁신과 가치의 위치 배정에 실패한다면, 기술혁신가와 시장 선구자들은 애써서 태동의 알을 낳고도 다른 기업이 부화하게 만드는 셈이다. 가치 혁신은 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다. 일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

그러나 새로운 제품이나 서비스가 시장에 등장하게 되면 기회는 평가가 어렵고, 위협은 평가하기가 훨씬 쉬운 법이다. 그래서 혁신에 대한 초기의 반응이 긍정적인 것만은 아니다. 이런 상황에서 혁신적인 제품과 서비스를 내세워 성공하겠다고 진지한 관심을 갖는 것은 어느 기업에게나 쉬운 일은 아니다. 근본적인 혁신은 소비자와 생산자 모두에게 커다란 변화를 요구하는 데, 그 변화의 이점을 조기에 파악하기는 매우 어렵다. 결국 소비자나 생산자 모두 변화를 행동으로 옮겨야 할 동기부여 요인이 없다는 얘기다. 또 다른 블루오션의 어려움은 일단 아이디어가 공개되면, 지식은 자연스레 다른 회사로 흘러들어간다는 점이다. 이런 배타성의 부재는 무임승차 리스크를 심화시킨다. 대부분의 강력한 블루오션 아이디어는 굉장한 가치를 갖고 있지만 그 자체가 신기술 발견에 의한 것은 아니다. 그 결과 특허등록을 할 수도 없고 배타성도 없어 모방 가능성이 높다.

이에 비하여 재빠른 2등 전략은 기존 제품의 효율적 생산과 판매에 익숙해진 기업조직의 한계를 명확히하고 그 한계내에서 움직이자는 것이다.

특정 시장에서 궁극적으로 지배적 디자인이 되는 제품을 보유한 기업들이 선발 기업의 이점을 발견하고 향유하는 것은 좋은 점이 동시에 나쁜 점이기도 하다. 좋은 점은 시장에서 경합하는 경쟁기업 및 후발 기업들과 비교했을 때 경쟁우위를 확보할 수있다는 것이다. 나쁜 점은 새로운 지배적 디자인을 선보이면서 시장에 진입하는 혁신적인 진입자들에게 약하다는 것이다. 이러한 고착화는 기업이 경쟁자들을 물리치기 위해 특정한 자산에 투자할 때 일어난다. 예를 들어 기업은 한 가지 일을 능률적으로 하는 데 필요한 견고한 특수 설비에 투자한다. 또 어떤 일을 능률적으로 하는 데 필요한 지식과 기술을 축적한다. 하지만 그들의 지식이 전문화될수록 다른 종류의 일을 할 수있는 능력은 퇴화한다. 고착화 과정의 두 번째 결말은 가장 중요한 지배적 디자인 출현 이후의 적절한 개선 타이밍을 놓치는 것이다. 지배적 디자인이 시장을 평정하는 한, 우리가 온의한 투자와 행동 등은 의심할 여지가 없이 실행해야 할 일이다. 즉 그 것들은 지배적 디자인 자체가 쇠퇴하기 시작하면 그 디자인을 채택한 제품의 공급을 효율화하는 활동이 반드시 경쟁력을 향상시켜주는 것은 아니다. 옛날 제품의 성공체험은 신제품 쪽으로 향하는 데 분명히 방해가 된다.

이처럼 두 전략을 실행하는 데는 위험과 한계가 분명하다. 블루오션에는 시장의 위험이 도사리는 반면에, ‘재빠른 2등전략’에는 조직의 고착화라는 한계가 있다. 그런데 블루오션이든 2등전략이든 일단 전략을 실행하기에는 별다른 차이점을 보이지 않는다.

(블루오션)

 ....... 이 모든 내용은 여러분이 설정한 전략적 가격이 최다수 구매자를 끌어들일 뿐만 아니라 고객 유지에 기여해야 한다는 것을 뜻한다. 높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다. 그러므로 기업들은 구매자들이 거절하지 못하고 계속 사용하게 만드는 방법으로 무임승차 모방자들을 좌절시키는 상품 제공을 시작해야 한다. 이 것이 바로 전략적 가격 책정의 핵심이다. 전략적 가격책정은 다음과 같은 의문을 제기한다. 여러분의 상품은 처음부터 대다수의 목표 고객층을 끌어들이고 그들이 구매할 능력이 있도록 가격이 책정되었는가. 예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방은 어려워진다.

(재빠른 2등전략)

....... 전략적 포지션은 다음의 두가지로 방어할 수있다.

  1) 기업이 자신의 포지션에서 뛰어난 성과를 발휘하기 위해 통합해야할 모든 활동들

  2) 이면에 숨겨진 구조적인 환경 (문화, 인센티브 그리고 프로세스)들

첫 번째 활동들은 하나로 합쳐서 서로를 돕고 강화해주어야 한다. 관련이 있는 여러 가지 활동들을 세심하게 통합하면 기업은 더 강해진다. 다른 경쟁자들이 개별 활동들을 모방하기는 쉽다. 하지만 공들여 만들어진 여러 활동들의 모자이크를 모방하는 것은 매우 어려운 일이다. 다음으로 전략적 포지션을 모방하려는 경쟁 기업은 그 전략적 포지션을 점유하고 있는 기업들의 이면에 깔린 환경도 모방해야만 한다. 따라서 전략을 받쳐주는 탄탄한 환경을 조성한 기업은 다른 경쟁기업들이 모방하기 힘들다. 하지만 지배적 디자인이 출현한 후의 경쟁은 차별화보다도 가격에 집중하는 경향이 강하다. 부분적으로, 특히 매우 단기적으로 봤을 때 가격은 시장을 확장하고자 하는 모든 생산자들의 공통된 큰 관심사이다. 잠재적이고 가변적인 소비자들의 관심을 끌고 그들을 시장으로 달려가게 만드는 가장 좋은 방법 중 하나는 그들의 비용을 줄여주는 것이기 때문이다.

결국 ‘전략적 포지션=예외적인 효용성’, ‘소비자를 시장으로 달려가게 만드는 가격=전략적 가격’은 완전히 같다고 할 수는 없지만, 그렇다고 아주 다른 개념은 아니다. 문제는 두 책의 가장 큰 차이는 ‘시장진입에 관한 시점’이다. 어떤 적절한 시점에 ‘시장을 개척하느냐, 또는 개척되고 있는 시장에 효율적으로 진입하느냐’의 문제가 다를 뿐이다.

두 전략 모두 시장에 진입하는 순간 ‘지배적 상품’이 되어야 한다는 것이다. ‘블루오션’은 신시장을 개척해야 하는 위험부담을 해야하고, ‘재빠른 2등전략’은 자사의 산업분야에서 무엇이 위협적인 신제품인지, 그리고 산업의 경계가 무너져가는 현대 시장에서 다른 모든 산업분야에서 튀어나올 지 모르는 1등이 될만한 제품을 찾아야 하는 부담이 있다. 재빠른 2등전략은 언뜻 보기에 상당히 약은 전략이다. 그러나 무엇이 지배적인 디자인이 될 지를 알아야 하는 ‘영민함’이 필요하다. 차라리 우직스러워 보이지만 블루오션전략이 기업 경영상 더 명확해보인다.