삼성 and LG

경쟁하면서 협력한다?!

삼성 vs LG? 삼성하고 LG가 경쟁한다는 뜻같은 데.....

천만에, 삼성하고 LG는 재미있게 오랫동안 잘 지내고 있어요.

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책 제목 : 코피티션

저자 : 배리 J. 네일버프 외

제목설명 : 코피티션(CO-OPETITION)은 CO-OPERATION(협력)과 COMPETITION(경쟁)의 뜻을 합친 합성어이다.

비즈니스는 파이를 만들 때는 협력이고, 그 파이를 나눌 때는 경쟁이다. 다른 말로 하면 비즈니스는 전쟁인 동시에 평화이다.

코피티션에서 가장 중요한 요소는 상대방을 죽이지 않고도 경쟁할 수있다는 것이다. 만일 죽기살기로 사워서 그 파이를 못쓰게 만들면, 가져갈 것이 아무 것도 남지 않는다. 결국 이것도 저것도 잃게 된다. 하지만 당신은 협력하면서도 당신 자신의 이익을 도모할 수있다. 사실 당신이 가질 수없는 파이를 만드는 것은 현명한 일이 아니다. 그것은 한편에서 잃고 다른 한편에서는 이기는 승리-패배이다. 비즈니스의 궁극적인 목적은 당신 자신에게 이롭게 하는 것이다. 어떤 때는 그것이 다른 사람을 희생시켜서 이루어지고, 어떤 때는 그렇지 않다. 이 책에서는 비즈니스를 하나의 게임으로 검토하고 있다. 그러나 비즈니스는 여느 게임과 다르다. 왜냐하면 그것은 한 사람이상의 승리자를 용인하기 때문이다. 비즈니스는 기본적인 방식에서도 역시 여느 게임과는 다르다. 이 게임은 한 자리에 가만히 머물러있지 않는다. 비즈니스 게임의 모든 요소는 끊임없이 변한다. 고정되어있는 것은 아무것도 없다. 스포츠는 게임의 규칙을 관장하는 기관이 있지만, 비즈니스는 그렇지 않다. 참가자들은 자신에게 유리하도록 비즈니스 게임을 바꿀 수있는 자유가 있다. 그리고 실제로도 바꾼다. 게임을 바꾸는 이유는 무엇인가? 어느 중국의 격언은 이렇게 설명한다. “한쪽 방향으로만 계속가면, 결국은 그 방향에 머물게 된다”. 한 우물을 파는 것이 바람직할 때도 있고, 그렇지 않을 때도 있다. 게임을 아주 잘 할 수있는 데도 불구하고 성적이 형편없는 이유는, 잘못된 게임을 하고 있기 때문이다. 따라서 그것을 바꿀 필요가 있다. 좋은 게임도 그보다 더 좋은 게임으로 바꿀 수있다. 진정한 성공은 진행중인 게임을 적극적으로 형성해나가는 데서, 즉 당신이 발견하는 게임을 그대로 받아들이는 것이 아니라 당신이 원하는 게임을 만들어 나가는데서 나온다.

당신은 현재하고 있는 게임을 반드시 그대로 받아들일 필요는 없다는 사실을 인식하였다는  그 자체가 사람을 아주 자유롭게 만든다. 그것은 당신으로 하여금 당신이 처한 당장의 상황이 주는 제약을 넘어 멀리 볼 수있게 해주며, 그 제약에서 벗어나 게임을 변경함으로써 얻을 수있는, 더 큰 보상을 찾을 수있게 해준다. 게임을 변화시키는 일은, 당신이 한 번하고 잊어버려도 좋은, 그런 것이 아니다. 그것은 지속적인 과정으로 보아야 한다. 당신이 잡고있는 현재의 기회가 아무리 성공적이라고 하더라도 게임을 한 번 더 변경하면, 더 큰 이익을 얻을 수있는 새로운 기회는 또 나타날 것이다. 현재의 지위가 아무리 확고해도 게임을 한 번 더 변경하면, 더 적절히 대응할 수있는 도전이 계속 나타날 것이다. 다른 참가자들도 역시 게임을 변경하려고 노력할 것이다. 어떤 때는 그들의 변경이 당신에게 유리하게 작용할 것이고, 또 어떤 때는 그렇지 않을 것이다. 당신은 게임을 또 다시 변경함으로써 이러한 변경에 대처할 필요가 있을지도 모른다. 게임을 변경하는 게임에는 끝이 없는 법이다.

책 제목 : 삼성 vs LG

저자 : 박승엽, 박원규

대한민국 대표 기업, ‘삼성’과 ‘LG’
두 기업이 벌이는 치열한 시장 쟁탈전

이병철 삼성그룹 창업주가 삼성물산의 전신인 삼성상회를 세운 것이 1938년, 구인회 LG그룹 창업주가 LG화학의 전신인 락희화학공업사을 세운 것은 1947년이다. 두 사람은 진주에서 초등학교를 같이 다니고, 진주에서 본격적으로 사업을 벌렸고, 사돈이기도 할 정도로 사이가 두터웠다. 이 들이 본격적으로 경쟁을 하기 시작한 것은 1969년 삼성이 LG의 텃밭이라고 여겼던 전자사업에 뛰어들면서 부터이다. 그러니까 사업하면서 30여년은 잘 지냈지만, 그 이후 50여년은 경쟁하면서 지내고 있는 것이다. 1964년 대한민국 상위 10개 대기업 집단 중, 40여 년이 지난 오늘까지도 그 위상을 유지하고 있는 그룹은 딱 두 곳밖에 없다. 나머지 그룹들은 순위권 밖으로 밀려났거나 공중분해되었다. 그 두 그룹이 바로 삼성과 LG다.한국의 대표 회사라고 해도 무방한 두 그룹은 전자, 통신, 화학, 금융을 비롯한 거의 전 산업분야에서 1, 2위를 다투며 그야말로 치열한 시장 쟁탈전을 펼쳐 왔으며, 그 경쟁 과정은 대한민국의 산업 발전 과정과 맥을 같이 하고 있다.

삼성과 LG는 때로 ‘극한경쟁’의 조짐을 보이기도 했다. 두 그룹은 제품개발에서 전반적인 경영전략에 이르기까지 알게 모르게 서로를 의식하는 한편, 상대방의 성공을 모방하곤했다. 이와 같은 양상은 손해를 보는 한이 있더라도 상대방을 이기고야 말겠다는 과열경쟁으로 이어져 종종 업계 전체에 악영향을 미치기도 했는 데, 마이클 포터는 이처럼 업계의 이익을 해쳐가면 다투는 경쟁 회사들을 일컬어 ‘나쁜 경쟁자’라고 칭했다. 그렇다면 삼성과 LG는 서로에게 어떤 경쟁자인가? 두 기업 간의 경쟁이 치열했던 만큼, 제품개발에서 경영 전략에 이르기까지 알게 모르게 서로 의식하는 한편, 상대방의 성공을 모방하기도 했다. 하지만 삼성과 LG가 나라 안팎에서 혁혁한 실적을 올리고 있는 현실을 보면 두 기업의 경쟁이 단순히 소모전에 그치진 않았다는 것을 알 수 있다. 산술적으로 따질 수없는 노릇이지만 둘 사이에 벌어진 경쟁으로 인해 창출된 시너지 효과가 현재 삼성과 LG의 위상에 영향을 미쳤다면 서로를 ‘나쁜 경쟁자’가 아니라 오히려 ‘좋은 경쟁자’라고 칭해야 옳을 듯하다.

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삼성과 LG의 게임이 시작된 지도 벌서 50년째(삼성전자로 인하여 이병철회장과 구인회회장이 불편해진 1969년 이후)이다. 이 게임의 판을 벌려놓은 사람은 이병철회장과 구인회회장이다. 그런데 게임이 좀 이상하다.

삼성과 LG의 경쟁은 어느 곳을 보나 사생결단의 싸움은 아니었다. 이는 이병철회장과 구회장이 같은 고향에서 자라고, 사돈지간이었기 때문인 것같다. 두 그룹의 경쟁은 ‘누가 더 먼저, 더 많이’의 싸움일 뿐이다.

그래서 그 과정은 상생이면서 파이를 키워가는 게임이었을 뿐이다. 삼성 LG는 매 시장마다 독립된 게임을 벌렸다. 그러나 실제 게임판은 한국시장 전체였고, 게임의 결과를 현재까지로 돌아본다면 삼성LG뿐만 아니라 주변인까지 이득이 되는 플러스 섬 게임이었다. 흔히 생각하는 내가 이겨야 네가 지는 사생결단의 게임이 아니다. 얼핏보면 경쟁자와의 관계는, 경쟁적인 것으로서 승리와 패배의 관계다. 경쟁자가 게임에 들어오면, 당신은 잃게 마련이다. 그러나 일단 게임에 들어온 뒤에 당신이 경쟁자와 상호작용을 하면서 함께 승리할 수있다면, 그렇게 많이 잃는 것은 아니다. 이는 경쟁자들과 전적으로 전쟁만을 하는 것이 아니다. 결과론적으로 보면 삼성과 LG는 좀 다른 방법의 게임을 한 것이다.

보통의 경쟁관계의 경우 먼저 신규시장에 먼저 진입한 회사는 경쟁자가 진입하지 못하도록 적당한 진입장벽을 세우는 데, 그 대표적인 장벽이 불확실성이다. 물론 불확실성이 너무 크면 기존 업체가 곤란하지만 너무 작아서도 안된다. 기존 업체는 뒤로 물러서 있으면서 신중한 자세를 취하고, 신규 참가자의 진입을 망설일 수 있을 정도의 적당한 수준의 불확실성을 만드는 것이 진입장벽의 성공 요령이다. 그런데 LG삼성의 경우는 상대가 먼저 들어가 불확실성이 없다고 확인될 때 뒤따라 들어가는 경우가 많았다. LG전자의 아성에 삼성전자가 들어가고, 삼성이 반도체를 시작하는 것을 보고 LG가 반도체 시장에 진입하는 식이었다.

그렇기 때문에 그 들은 같은 시장에서 시장 점유율을 놓고 경쟁을 하면서도  상호 파괴적인 경쟁을 하지 않는 요령을 체득하였다. 삼성LG는 어떤 면에서 시장을 만들어 가는 데 최상의 보완자일지도 모른다. 우리는 주로 경쟁자라고 생각했던 회사들이 오히려 서로에게 보완자인 예를 많이 보아왔다. 이들 회사가 보완자로 성공하는 한, 그들은 분명히 서로에게 유익한 것이다. 뿐만 아니라 경쟁자를 경쟁자로서 성공하게 하는 것이 최선의 전략인 경우도 많다. 번영하는 경쟁자가 절망적인 경쟁자보다 덜 위험한 경우가 많은 것이다. 삼성LG는 제품의 질, 서비스의 질을 경쟁했지 가격경쟁을 하지 않았다. 바로 상대방을 무한절벽의 낭떠러지로 떨어뜨리지 않는 전술이다. 그 것은 바로 마케팅의 방법을 달리하는 것이었다. 삼성이 글로벌 차원의 스포츠 마케팅을 대대적으로 추진한다면, LG는 권역별로 토착화된 스포츠마케팅을 구사하고 있다. 가령 삼성이 전 유럽을 대상으로 브랜드 홍보를 하는 반면, LG는 거점국가를 선별하여 집중 공략하는 전술을 주로 사용하였다. ‘중국에서는 탁구로, 이라크와 브라질에서는 축구로’라는 모토가 있을 정도로, LG는 철저한 현지화전략으로 스포츠마케팅 전략을 구사하고 있다. 만일 이들이 무한 소모적인 가격경쟁을 하였다면 현재와 같은 상생발전은 하지 못하였을 것이다.

이들의 50년간에 걸친 게임은 삼성LG 참가자만 즐기는 게임은 아니었다. 삼성과 LG가 오랫동안의 피튀기는 싸움에도 불구하고 의식적.무의식적으로 협력한 것이 있다면 바로 ‘국가이미지 제고’이다. 이 부분에서는 어느 정치인이나 정부부처들보다도 크게 기여했다. 해외 수출하는 중소기업들로서는 정부의 어느 지원보다도 이들의 선전에 많은 도움을 받았다. 한국제품이 그나마 중국보다도 우수하다는 평을 받는 것은 물론, 이제는 일본제품과도 대등하게 견줄 수있는 실력은 정부의 지원에서 나온 것이 아니라 그룹들의 브랜드 홍보에 힘입은 바가 더 크다. 삼성, LG, 현대 그리고 대우의 진정한 힘을 알려면 외국에서 보아야 한다. 한국만을 쳐다보는 우물안 개구리들은 그들에게 별로 도움을 준 것도 없으면서 자신이 한국인의 일원이라는 것만으로 위의 그룹들에 큰 소리를 친다. 그리고 정권이 바뀔 때마다 이들을 곤혹스럽게 한다.  하지만 그 그룹들로서도 해외 수출자의 입장에서 본다면 그들이 한국의 태생이라는 것이 별로 도움이 된 것도 없다고 할 수도 있다. 그들이 외국에서 삼숭, 현다이 엘지 다이우의 이름을 드높일 때마다 항상  치고받는 국회의 사진, 화염병을 던져대는 시위장면들, 걸핏하면 전쟁의 위험을 말하는 북한 때문에 수많은 피해을 보았다. 마이클 포터는 그의 저서 「경쟁론」에서 “국내 시장에서의 강력한 경쟁자들의 존재는 경쟁 우위를 창출하고 지속시키는 강력한 추천요소”라고 이야기했다. 한국의 대그룹들이 해외에서 펼쳤던 경쟁을 두고 본다면 분명히 맞는 말이다. 그러나 불행히도 그들의 발목을 잡는 것은 그들이 근거지를 두고 있는 나라의 정치였다.

그리고 삼성LG는 50년간 서로의 뺨을 후려치기는 했지만 밥 그릇을 깨는 경쟁자는 아니었다. 삼성LG는 끊임없이 게임을 변경하면서 확대시킨 것이다. 게임의 변화는 반드시 다른 사람을 희생시키고 이룩되는 것은 아니다. 이는, 전략이 승리-승리든 승리-패배든 관계없이, 가장 유리한 전략을 한층 더 쉽게 선택할 수 있게 해준다. 특히 게임이론은 참가자들에게 승리-승리의 기회를 놓치게 하는 전투적인 사고방식을 피하도록 해준다.  게임을 변경하는 게임에는 끝이 없는 법이다. 그리고 그 게임의 범위도 한국에서 벗어나 세계로 뻗어가고 있다. 동네 화토판에서 라스베가스로 진출한 도박사들이라고 보면 적절하지 않을 까. 게다가 단순한 참가자가 아니라 판의 흐름을 바꿀 수있는 주도적 참가자가 된 것이다.

적어도 내가 살아있는 한 이 게임이 끝이 나지 않았으면 한다. 본인들이야 괴롭다고 할지 모르지만, 제 3자가 보기에는 재미있을 뿐만 아니라 유익하기까지 한 게임이다.