파괴와 재구성

시장이 기업을 파괴하기 전에 스스로를 파괴하여야 한다.

파괴된 기업은 조직적이기도 하고 무형적이기도 한 네트워크로 재구성되어야 한다.

자신을 파괴하고 재구성해야 하는 디지털 자본시대의 최고 능력자는 web의 대가, 거미?

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책 제목 : 디지털 캐피털

저자 : 돈 탭스콧, 데이비드 티콜, 알렉스 로위

지식경영의 이론가인 레이프 에드빈슨(Leif Edvinsson)과 후버트 세인트 온지(Hubert Saint-Onge)에 의하면 세가지 종류의 지적 자산에 이어 디지털 캐피털이 지적 자본의 4번째 특징이 되었다고 한다. 즉, 인적자본(사람들의 지식), 고객자본(당신이 아는 사람과 또 당신을 알고 당신의 가치를 알아주는 사람), 구조적 자본(당신이 알고 있는 것을 비즈니스 시스템에 적용시키는 방법)과 더불어 이 세가지를 네트워크화하는 능력인 디지털캐피털이 등장했다는 것이다. 특히 이 중에서 구조적 자본이 디지털 분야로 확장하면서 첫째 필요한 지점에서 사용가능한 네트워크화된 지식, 프로세스 와 도구, 둘째 시장 리더십의 규칙을 바꾸는 새로운 b-web이 생겨났다. 이러한 상호 연결로 당신은 인적 자본을 소유하지 않고도 활용할 수있다. 또 복잡한 상호관계로부터 고객자본을 확보하고, 새로운 비즈니스 모델을 통해 부를 창출하는 구조적 자본을 축적하게 된다.

디지털 경제에서 승리하기 위해서는 더 나은 가치를 보다 낮은 가격에 제공해야만 한다. 그러나 어떤 기업도 혼자서 필요한 모든 것을 세계 최고의 수준으로, 가장 낮은 가격에 제공할 수는 없다. 여기에서 또 다른 주요 변화가 그 해답을 준다. 즉, 디지털 경제는 거대 산업시대 기업의 경제적 토대였던 거래비용을 대폭 낮추고 있다.  그 결과 20세기형 기업은 기업의 해체와 재구성으로 탄생하는 b-web에게 밀려나고 있는 것이다. b-web은 공급업체, 유통업체, 거래 서비스 제공업체, 기반 제공업체, 고객들이 인터넷을 사용해 주요 비즈니스 커뮤니케이션과 거래를 수행하는 독특한 시스템이다.

b-web의 9가지 특징 :

        1) 인터넷 기반, 2) 독특하고 새로운 가치전제를 제공, 3) 복수기업의 참여를 유도하고, 유도기업은 투자회수율 극대화를 위해 협력사에 의존, 4) 고객, 컨텍스트 제공업체, 컨텐츠 제공업체, 상거래 서비스 제공업체, 기반제공업체(사무실, 컴퓨팅, 커뮤니케이션등)등이 참여, 5) b-web 참여업체는 서로 협력하며 경쟁, 6) 고객 가치를 전제로 한 판매중심, 7)컨텍스트 제공업체는 고객 관계를 관리하고 전체 시스템의 가치 창조활동을 기획, 8) 핵심참여자 간의 규칙과 표준에 대한 동의, 9) b-web 참여자는 다양한 데이터, 정보 및 지식을 서로 교환

b-web은 각 요소들를 별개의 부분으로 해체해 전해 새로운 가치전제(고객의 가치)로 재구성하는 것이다.  먼저 해체부터 시작해야 한다. 인터넷이 거래비용을 절감해주기 때문에 기업이 해체된 비즈니스 구조를 통해 가치를 창출할 수있다는 것을 보여준다. 오늘 날 경영자들이 직면한 도전은 해체를 위협에서 기회로 전환하는 것이다.

해체는 전혀 다른 경쟁자로부터 새로운 종류의 가치를 가능하게 한다.  디지털 기술을 단지 웹사이트 디자인이나 피상적인 비용절감 프로젝트에 국한시킬 경우 구시대의 사고방식에서 벗어나지 못하는 치명적인 실수를 저지를 수있다. 해체는 최종 고객의 경험, 즉 가치전제로부터 시작해야 한다. 제품, 서비스, 자원, 비즈니스프로세스, 조직 구조와 함께 그 경험을 논리적 부분으로 분리해야 한다. 뛰어난 전략가는 산업시대 방식에 내재된 수많은 단점을 겸허하게 받아들인다. 이렇게 해체된 부분을 재디자인하고 재구성하여 가치 전제를 최종 고객의 이익을 위해 극적으로 변형시킨다. 기획자는 어떻게 네트워크 디지털기술을 이용해 각 단계에서 새로운 형태의 가치를 각 부분에 추가해야 할 지 상상해야만 한다. 그러고 난 후 새로운 종류의 가치제공, 제품, 서비스, 가능자원, 구조, 프로세스등을 재구성한다.

b-web의 세계에서 아웃소싱은 근본적으로 사라질 것이다. 대기업이 모든 비즈니스 기능을 처리할 수있기 때문이 아니다. 오히려 그 반대다. 경영자들을 더 이상 통합기업을 작업과 기능을 수행하는 기본단위로 보지 않게 될 것이다. 오히려 고객 가치 전제를 중심으로 생산 및 전달 기반의 공급업체 자리를 비워놓고 시작할 것이다. 가치 창조와 전달의 요소를 분석한 뒤 최적의 b-web 파트너를 찾아낼 것이다. b-web의 리드기업은 디지털캐피털의 핵심 요소들, 즉 고객관계, 가치 창조와 경영 프로세스 방식, 지적 소유권등을 지배하고 싶어할 것이다. 결국 협력업체는 핵심요소를 제외한 나머지를 맡게 될 것이다. 이와 같은 b-web에서는 규제를 받는 거대한 독점기업을 경쟁적이고 해체된 시장 참여자로 바꾸어 놓는다.

책 제목 : 창조적 파괴

저자 : 리처드 포스터, 사라 캐플런

1957년 S&P 500대 기업중 74개만이 1997년 리스트에 남아있었다. 그리고 이 74개중 12개 기업만이 1957~1998년 동안 S&P 500지수보다 높은 성과를 거두었다. 이러한 현상은 기술력 위주로 돌아선 1990년대동안 S&P 500대 기업 리스트 회전율이 전례없이 높아지면서 더욱 두드러졌다. 우리는 피터 드러커가 말한 ‘단절의 시대’에 접어들었다. 2020년 말에는 한 기업이 S&P 500대 기업 리스트에 머무는 평균 수명이 약 10년으로 짧아질 것으로 예상된다. 이제는 불연속성 개념이 지배하는 세상이다. 2020년에도 살아남는 기업은 현재의 기업 생존자들과는 다른 특성을 뛸 것이다. 즉, 창조적 파괴, 불연속성 개념을 받아들이고 시장변화에 발맞추는 기업만이 살아남을 것이다. 이미 반세기전에 슘페터는 이러한 변혁을 예견하고 이렇게 말했다. “자본주의가 기존 구조를 어떻게 관리할 지가 종종 문제로 대두되지만 사실은 그 구조를 어떻게 창조하고 파괴할 지가 더 중요하다.”

창조적 파괴는 운영에 중점을 두고 여력이 있을 때 하는 것이 아니라, 우선 창조적 파괴를 단행하고 회사운영은 그 다음에 미뤄야 한다. 기업에는 단순히 유능한 자산 운영자가 아니라 창조자인 동시에 운영자 및 자산 거래자가 필요하다. 특히 기업은 다음과 같은 사항을 잘 수행하여야 한다.

        1) 시장의 변화 수준을 따라갈 수있을 만큼 변화의 속도를 높여야 한다.

        2) 기업 및 협력업체의 총체적인 역량을 활용할 수있도록 의사결정 과정을

                 개방하고 문화적 폐쇄성을 피해야 한다.

        3) 기업 운영에 해를 끼치지 않을 정도라면 전통적인 통제개념은 완화해야 한다.

 결론은 기업은 시장의 발전 속도를 따라가기 위해 창조와 파괴기술을 개선해야 한다는 점이다. 창조와 파괴야말로 발전에 꼭 필요한 요소들이다. 운영을 잘하기 보다 빠르게 발전하는 방향으로 기업을 재구성하는 일은 단순한 조정이상이 필요하다. 탁월한 운영에 관한 기본적인 개념들은 시장만큼 빠르고 과감하게 발전하고자 하는 기업에 적합하지 않다. 그렇기 때문에 기본 개념들을 그대로 유지한 채 그저 창조와 파괴활동에 소극적 참여하기 보다 그 활동을 중심으로 기업을 재구성해야 한다. 시장은 새로운 기업을 자유롭게 참여시키고 전망이 없는 기업을 가차없이 몰아낸다.

한 산업에서 기업의 회전율은 야채가게에서의 야채 회전율과 같다.

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“모든 사람은 자기 소유의 자본을 가장 효율적으로 사용하기위해 노력한다. ....... 그리고 그의 의도와 다른 목적을 가진 보이지 않는 손에 이끌린다.” 애덤 스미스가 말한 ‘보이지 않는 손’은 철저히 관리하는 시스템보다 관리하지 않는 시스템이 더 높은 성과를 거둔다는 사실을 최초로 설명한 것이다. 누구나 찾는 ‘지속적인 경쟁우위’는 헛된 꿈이다. 그런 것은 존재하지 않는다. 자본 시장의 냉혹한 바람과 파도가 계속해서 그 것을 쓸어버리기 때문이다. 기업처럼 생산에 초점을 맞춘 통제시스템을 갖추지 않은 시장은 예기치 못한 사건과 혁신을 많이 양산해낸다. 이는 불연속성에 근거하되 연속성을 부분적으로 수용하기 때문이다. 반면 기업은 연속성 가정을 기초로 하고 불연속성을 부분적으로 수용하려 한다. 여기에는 큰 차이가 있다.

기업이 시장보다 뒤지는 원인이 바로 여기에 있다. 게다가 시장은 기업보다 빠른 속도와 큰 규모로 창조하고 파괴한다. 그렇다면 기업이 시장변화에 어떻게 해야 적응할 수있을까? 기존 사업을 잘 관리해야 하는 동시에 새로운 아이디어를 북돋우고 시대에 뒤떨어진 아이디어는 즉시 폐기해버리는 기업문화를 창출해야 한다. 게다가 현 자산이나 유통 채널의 변화, 또는 당장은 불리할 수있는 인수등을 받아들여야 할 때도 있다. 그러나 가장 중요한 것은 연속성 개념을 버리지 않고는 시장변화를 따라잡을 수없다는 사실이다. 따라서 기업은 불연속성을 바탕으로 조직 상부에서 하부까지 철저히 재구성되어야 한다. 경영진은 새로운 회사를 설립하거나 인수하고 약한 계열사를 과감히 포기하면서 창조적 파괴활동에 필요한 속도와 규모를 높여야 한다. 단, 운영에 대한 통제력을 잃어서는 안된다. 통제력을 유지하면서 창조적 파괴활동의 강도를 높일 수있는 방향으로 기업 통제 시스템에 변화를 주어야 한다. 그 중의 하나가 b-web으로, 참여기업간의 경계선 없는 협력이다.  셀레스티카의 CEO인 유진 폴리척은 어떻게 b-web이 개방성과 참여자 사이의 정보공유로부터 힘을 얻는 지를 설명하면서 이렇게 말한다. “과거에 우리는 데이터로 된 네트워크에 불과했습니다. 이제 우리는 표준에 기초한 지능적인 시스템을 갖고 있습니다. 정보의 개방성, 침투성, 속도, 양이 작업 협력 방식을 재규정하고 있습니다.”

정보는 빨리 움직일 수록 좋다. 협력 업체 간의 부적절한 경쟁이나 승패를 가리는 협상, 배타적인 공급/협력관계의 고집은 구시대의 산업 경제적 사고방식이다. 모든 공급 협력업체를 위한 단 하나의 정보시스템과 함께 정보의 공개적 공유는 모든 b-web참여자들이 같은 시간에 같은 자료에 따라 행동할 수있도록 해준다.

b-web 전략 구성을 위한 6가지 단계는 다음과 같다.

1) 고객입장에서 현재 가치 전체를 설명하라. 즉, 왜 이 시스템이 존재하는 지 그 이유를 생각해보라. 2) 해체 : b-web 시스템내의 가치 창조자와 그들의 기여도, 장점과 단점을 생각해보라. 당신 비즈니스의 구성 요소와 능력을 다른 시스템과 비교해보라. 3) 브레인 스토밍과 기타 창의적 수단을 동원해 b-web의 달성 가능한 가치를 구상하라. 새로운 가치 전제에 대한 비전을 제시하라. 4) 재구성 : 프로세스, 참여자들의 기여도, 연관된 기술, 기타 성공 요소를 포함해 새로운 가치 전제를 전달하는 데 무엇이 필요한 지 규정하라. 5) b-web의 가치를 설명하는 지도를 준비하라 6) b-web 의 경쟁적 우위를 제고시킬 전략을 수립하라.

해체와 재구성, 이 두 개의 주제는 가치 전제의 전환과 강화된 가치창조를 위해 새로운 조직 구조를 설계하는 데 적용된다. 디지털 경제에서 코어스의 법칙은 마치 터보엔진을 작동하는 것처럼 빠른 속도로 확산되고 있다. 모든 산업에서 기업의 독립적 가치창조 활동을 해체하여 더욱 쉽고 적은 비용으로 시장에서 조달할 수있게 되었다. 다른 한편으로 디지털기반의 조정 도구를 통해 기업은 고도로 집중된 전문 분야에서 규모를 크게 확장할 수있게 되었다.