사랑과 자유

책 제목 : 사랑은 지독한

                그러나 너무나 정상적인 혼란

저자 : 울리히 벡, 엘리자베트 벡 공저

이 책은 멀리서 보면 제목이 마치 ‘사랑은 지독한 혼란’처럼 보인다. ‘그러나 너무나 정상적인’이라는 글자는 아주 작게 씌여져 있고, 중간에 보일 듯 말 듯하게 있기 때문에 잘 보이지 않는다. 이 책의 저자인 두 사람은 부부이지만, 현대의 사랑을 보는 관점에서는 차이를 보인다. 그래서 제목도 그렇게 정했을 지 모른다. 원서의 책표지를 보지는 못하였지만, 번역서의 책 표지가 원서의 책 표지를 이용하였다고 생각한다면 두 사람의 의견차이가 제목에서 나타나지 않았나 싶다. 남자인 울리히 벡에게는 현대의 사랑은 너무나 혼란스럽게 보이는 것이고, 여자인 엘리자베트 벡에게는 여자의 자유를 획득해가는 당연한 과정이라고 보는 것이다.

두 부부의 현대 사회에 관한 질문의 시점은 이렇다. “왜 그토록 많은 나라에서 많은 사람들이 마치 집단적 열광에 빠진 듯, 과거에는 결혼이 가져다 주는 지복이었던 것들을 포기하고 그 것을 새로운 꿈과 바꾸고 있는 것일까? 그들은 왜 안전한 법률과 사회 안전망을 벗어나 ‘열린 결혼’관계로 함께 살아가거나 혹은 혼자 힘으로 아이를 키우기로 결심하는 걸까? 왜 독립성, 다양성, 변화등을 쫒아 자아의 새로운 페이지들을 빠르게 넘겨가며 혼자 살기를 선택하는 걸까? 그러한 꿈이 악몽을 닮아가기 시작한지도 한참 지났는 데도 말이다.” 이 질문의 핵심은 ‘개인화’이다. 그러나 개인화는 자유를 찾고 진정한 자기를 발견하기 위한 개별적 투쟁이 아니라, 기존의 모든 체계적인 규율이나 도덕으로부터 벗어나, 모든 사람이 노동 시장의 이러저러한 요구 조건에 따라가는 것에 불과하다. 그 와중에 성별역할이 파괴되고, 갈등의 골은 깊어가고 있다. 그런데 그 성역할을 피괴하는 주역은 여성이고, 남성은 그저 그 과정을 쳐다보며 혼돈스러워 할 뿐이라는 것이다. 남자들에게는 너무나 혼돈스럽고, 여자들에게는 너무나 자연스러운 이 사회의 사랑은 다른 모든 종교와 같이 스스로의 신비로움을 벗으면서, 차가운 합리성의 명제로 변화해가고 있다.

책 제목 : 자유

저자 : 지그문트 바우만

모든 의지는 자유롭지만 어떤 의지는 다른 의지보다 자유롭다.

이제까지 내가 알던 자유는 무엇으로부터의 제약.구속을 받지 않는 소극적 자유와, 무엇을 하여서 자아를 실현하고자 하는 적극적 자유였다. 그런데 바우만은 나에게 새로운 자유의 의미를 제공하였다. 앞의 두 자유가 개인적 자유와 의지의 실행을 중시하는 절대적 의미의 자유였다면, 바우만의 자유는 사회적 관계에 제약을 받는 상대적 의미의 자유이다.

(그래프가 보이지 않으시면 본문의 위에 있는 링크에서 다운받으시면 됩니다.)

18세기 이전까지 생산과 분배행위가 직접적으로 그 행위 자체를 목적으로 하는 것이 아니라 다른 중요한 제도들의 존속과 재생산을 지향하는 여러 사회적 규범들의 압력에 종속되어 있었다. 이를테면 생산과 분배는 친족에 대한 의무, 공동체에 대한 충성, 협동적 연대, 종교적 의례나 생활방식의 위계적 계층화등에 종속되어 있었다. 자본주의는 이 모든 외적인 규범들을 부적합하게 만들고, 그리하여 경제를 수단-목적 계산과 자유선택 행위라는 도전받지 않는 규칙의 영역으로 해방시켰다. 여기까지는 자본주의와 개인주의가 지향하는 ‘자유’의 의미가 같았다고 볼 수있다. 그러나 자본주의는 필연적으로 경쟁을 발생시킨다. 경쟁은 승리한 자와 패배한 자로 나누고, 개인주의는 한계에 봉착한다. 그 것은 자유를 지원해줄만한 ‘자원’을 보유한 자만이 자유를 누릴 수있는 것이 ‘자유의 한계’이기 때문이다. 즉, 내가 아무리 부산에 가고 싶어도 차표를 살 돈이 없거나, 시간이 없다면 자유는 헛된 것이다. 이제 기존의 의미를 갖는 자유는 끝이 난다. 소극적 자유->적극적 자유, 생산적 관점의 자유는 더 이상 우리에게 만족을 주지 못한다. 결국 새로운 출구, 소비적 관점의 자유를 만들어 낸다. 남과 경쟁하지 않아도 되면서 그 범위의 한계를 무한정 넓힐 수있는, 상품의 소비를 통한 만족을 느낄 수있는 자유로. 이제 ‘소비자의 자유’는 더 큰 만족과 더 적은 만족(쾌락) 사이의 선택이며, 합리성은 적은 만족보다 더 큰 만족을 고르는 것과 관련된다.

결론적으로 자본주의 정착이후 소비자의 유한한 자원이내에서 누릴 수있는 선택의 자유가 현대적 의미의 자유인 것이다.

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안녕하세요! 

전  25세의 여자에요. 꿈도 많지요. 하고 싶은 것도 많아요. 제가 생각해도 전 무척이나 자유스러운 여자라고 생각해요. 옛날 여자들은 어떻게 살았는 지, 참 답답해요. 현모양처라니. 내 인생을 즐기기도 바쁜 데, 자신을 가족을 위하여 희생하는 것은 옳지 않다고 보아요.

내가 생각해도 난 무척이나 자유스러운 여자라고 생각해요.  남녀는 동등하다고 생각하고요. 직업을 가지는 데 있어서 능력에 차이가 없는 만큼 고용에도 차별이 있어서는 않되고요.  남자 애인은 없지만, 섹스 파트너는 몇 명되요. 그들을 사랑하냐고요. 글쎄요. 짜릿한 감정은 좋지만, 결혼이 주는 속박이 싫어서 그냥 필요할 때만 만나요. 젊을 때 아이한테만 매달리는 것도 싫지요. 정말 나라는 인간은 정말로 자유를 사랑해요. 무언가가 나를 속박하는 것을 정말 싫어해요. 그래서 전 모든 속박으로부터의 자유를 즐기고 있지요. 물론 사랑이 주는 속박으로부터도 자유롭게 살고있어요.

그런데 저도 세 번의 사랑을 했었답니다.

첫째 남자는 아주 부잣님 도련님이었지요.

우선 남자집에서 저희 집안을 보겠지요. 워낙에 제가 붙임성이 좋으니까 시부모가 되실 어른들이 절 좋아했지요. 그러데 변호사가 문제였어요. 헤어질 경우를 대비해서 계약서를 들이밀더라고요. 결혼을 한 후에 해야할 여러 가지 조건들이 제시되어 있더군요. 그리고 이혼할 경우에 대비하여 예정된 위자료는 결혼 생활을 지속한 기간과 태어날 아이의 숫자에 비례해서 산정했더라고요. 아무리 있는 집안이지만 이래도 되나요. 자존심이 상하데요. 몸파는 여자도 아닌 사람을 너무 무시받는 기분도 들고요. 위자료 액수는 탐이 났지만, 그만 두자고 했지요.

두 번째 남자는 그저그런 중산층의 남자였어요.

직장도 그저 평범한 착한 남자였지요. 우리는 아무런 부담없이 서로 좋아했지요. 그런데 막상 결혼을 할려니 앞날이 답답해지기 시작했어요. 요즘은 남자만의 월급으로는 왠만해서는 살기 어렵잖아요. 게다가 언제 해고되거나, 직장을 그만두게 될지도 모르고. 결국은 맞벌이를 해야하는 데, 먼저 결혼한 친구들이 아등바등 사는 모습이 떠오르데요. 집한칸 마련하여도 대부금 갚기도 빠듯한 그들의 생활이 저를 암담하게 만들더군요. 게다가 시부모를 모시지 않아도, 가끔은 찾아뵈야 하고. 아이를 낳지 않아도 된다고 해서 그런 부담은 없지만, 또 한 남자만 하고 사는 것도 어찌보면 속박이에요. 사실 요즘 남자들 믿기도 어렵고. 그러다 이혼하면 나만 손해인 것같고. 그래서 관두었지요.

세 번째는 가난한 사람이었어요.

멋있게 생겼지만, 좀비 기질이 있었어요. 직장을 가질려고 해도 변변치 못한 곳에서만 몇군데 전전하다 해고당했지요. 아무리 사랑이 좋다지만 구질구질하게 살기는 싫었어요. 그냥 몇 달 만나다 그만두었어요. 그래도 오랜 만난 편이지요.

그러면서 전 사랑이 이렇게 힘든지 비로소 알았어요. 그 때 누군가가 그러더군요. 사랑의 기술을 배우라고. 귀가 솔깃했지요. 그 기술만 있으면 쉽게 진정한 사랑을 하는 무슨 비법같은 건줄 알았어요. 그런데 그건 ‘사랑을 하는 것’부터 배워야 하는 거라네요. 상당한 인내와 이해심이 필요하지요. 전 가만히 앉아서 사랑받기를 좋아지만, 나를 힘들게 하는 그런 기술은 필요없다고 생각해요.

지금와서 생각하니 사랑하기도 참 어렵다는 생각이 드네요. 사랑으로부터의 자유, 사랑이 주는 구속으로부터의 자유는 얻었는 데, 사랑으로의 자유, 조건이 없는 진정한 사랑으로의 자유는 아마도 제가 살아있는 한 얻을 수 있을 것 같지 않아요. 사랑을 하고, 결실을 맺으려니 가장 중요한 것을 포기해야 하더군요. 바로 나에요. 나는 일을 하고싶어요. 이 사회에서 아주 멋있게 성공하고 싶거든요. 그러다보니 집을 떠나야하는 출장도 많고, 때로는 몇 년간 해외근무를 해야할 지도 몰라요. 현모양처요? 그거 정말 어려운 직업이에요. 저도 때로는 현모양처를 꿈꾸었던 시절이 있었지만, 사회를 알고부터는 포기했어요. 우선 남자들이 원하지 않아요. 요즘 남자들은 여자도 같이 벌기를 원해요. 그렇다고 직장과 가정을 같이 잘하기는 쉽지 않잖아요. 요즘 직장이 얼마나 살벌합니까. 경쟁도 치열해서 뒤처지면 바로 짤려요. 그러니 직장과 살림을 같이 한다는 건 ‘그림의 떡’이나 마찬가지죠. 나도 내가 살림에 소질이 있다고 생각하지는 않지만, 직장에 다니는 한 ‘살림할 기회’도 주어지지 않아요. 그러니 ‘현모양처’가 될 가능성은 거의 없다고 보아야죠.

그런거 보면 우리 엄마.아빠가 부러울 때도 많아요. 젊었을 적에는 꽤나 부부싸움을 많이 했다는 데, 아직까지도 잘 살고 있어요. 신기하지요? 연애결혼도 아니고, 중매결혼인데도 말입니다. 아빠는 돈버느라 집에 계실 틈도 없이 밖에서 고생하시고, 엄마는 아빠와 우리 뒷바라지 하느라 자기를 희생하셨지만, 그런 삶도 괜찮아 보여요.

그런데 나는 엄마처럼되기도 어렵고, 그럴 생각도 없지만, 마찬가지로 아빠같은 남자만나기도 그만큼 어려워요.

그래도 발렌타이데이때 초코릿을 사주는 남자도 많고, 화이트 데이 때 사탕을 사줘야 하는 남자도 많아요. 사랑받고 있고, 사랑하고 있다는 느낌이 좋잖아요. 

그냥 그러면서 살아야 할 것같아요.

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예측 불가능해진 미래, 짧아진 직장의 안정성아래서 현재 우리가 가지고 있는 자원들(돈, 시간, 사회적 지위, 가정, 우정....)은 미래를 위하여 유보하거나 아껴두어야 한다. 과거보다 실질 소득이 늘지도 않았지만, 그나마도 언제까지 내 수중에 남아있을 지도 모른다. 자유를 누리기 위하여, 자유를 행하기 위하여는 자원이 필요하다. 하지만 우리가 오랜 기간 안정적으로 누릴 수있는 자원은 오히려 줄어들고 있다. 그래서 사랑을 누릴 수있는 자유도 사실상 줄어들고 있다. 본질적으로 생존의 기반이 흔들리고 있는 인간의 조건 속에서 누가 자유로울 권리를 지니고 있는 가? 자유로울 권리가 줄어들고 있는 상황에서 누가 사랑할 권리를 지니고 있는가?

발렌타인데이의 초코릿처럼 우리는 사랑을 소비하고 있을 뿐이다. (끝)

가족, 가족기업

이 세상의 거의 모든 기업은 가족기업이다. 그러나 가족기업은 그에 상응하는 대접을 받지 못하고 있다. 특히 우리나라에서는 더욱 그렇다. 그런 면에서 가족기업의 역사에 대하여 한 번쯤 흩어보는 것도 괜찮을 것같다.

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책 제목 : 세계 장수기업, 세기를 뛰어넘은 성공

저자 : 윌리엄 오하라

브라이언트대학의 가족기업연구소 소장인 저자는 가족기업이야말로 21세기 경제활동의 대안이 될 수있음을 설파해왔다. 그의 기대는 전 세계 상거래의 75-90%가 가족기업에 의하여 이루어졌고, 또한 가족기업이야말로 대기업의 비인간적이고 관료적인 문화의 한 대안이 될 수있다고 생각했기 때문이다. 가족기업이 주식회사에 비하여 갖는 장점과 단점은, 가족기업이 불특정 다수의 금융논리에만 의거하여 움직이는 주식회사에 비하여, 너무나 인간적이기 때문에 발생하는 것이다.  가족 기업이 비가족 기업에 비하여 오래 견디는 이유중 중요한 것은 가족기업의 가족들은 서로를 신뢰하고, 재산을 중시하면서, 동시에 시대를 초월하여 가족의 명성을 중시한다는 사실이다. 그가 말하는 가족기업의 11가지 핵심적 특성은 다음과 같다. 1)가족의 단합, 2) 인간의 기본적 수요를 충족하는 제품 개발, 3) 장자상속, 4) 여성의 중요한 역할, 5) 물려받은 유산수호, 6) 가족 소유권을 영구화하기 위한 방법으로서의 입양, 7) 가족보다 사업을 우선시, 8) 지역사회 봉사와 고객 서비스의 의무, 9) 갈등관리 능력, 10) 문서화된 계획, 11) 확실한 지배구조

4년이 넘게 200년이 넘은 기업을 직접 찾아다니며 인터뷰하고 이를 정리한 것중 20개의 기업에 대한 자료를 실었다. 그 중에는 백제인이 일본에 설립한 곤고구미라는 회사로 역사가 무려 1400년전으로 되돌아간다. 이외에도 여관, 포도주, 총의 명가등 업종도 다양한 가운데 장의업만 200년 넘게한 한 미국회사도 소개되어있다. 각 기업의 말미에는 ‘성공 경영의 비결’, ‘리더십 계보’, ‘기업연표’등이 실려있어, 그 회사의 장수비결을 정리해놓았다.

책 제목 : 경영과 역사

저자 : 모겐 위첼

역사 서술에 있어서 경영은 항상 경제에 종속되어 묘사되어왔다. 그런 면에서는 제목에 걸맞게 경영의 관점에서 역사를 서술했다. 전반부에 경영자들이 역사를 읽지 않는 부류로서 역사의 잘못을 반복했다는 지적이 있기는 하지만, 그 정도는 경영자 뿐만 아니라 역사상의 많은 사건들이 비슷하게 반복된 점을 상기하면 군더더기에 불과하다.

하지만 그 이후부터는 경영의 각 개념들 즉, 경영과학, 마케팅, 조직론, 재무론, 전략론, 인사관리, 기업윤리, 리더십, 위험관리, 지식경영등을 시대의 흐름에 따라 적어 놓았다. 이러한 개념들은 단순한 나열이 아니라, 내가 보기에는 경영의 한 분야로 나타난 순서대로 적어 놓은 것이다. 경영의 출현과 각 개념간의 시대적 차이를 같이 내포한 목차라고 할 수있겠다.

‘하늘아래 새로운 것은 없다’라는 말처럼 저자는 ‘새로운 개념이라고 말하는 것들이 단지 새 옷을 입은 과거의 개념에 지나지 않는다’고 한다. 이 개념이 어디서 시작되었는 지 파악하고 나면 그 초창기에 어떤 일들이 있었으며, 성공이나 실패여부를 알아 볼 수있다. 그 역사를 알면 또한 무궁무진한 융통성을 우리에게 제공한다.

 ‘역사란 똑같이 반복되지는 않을 지 모르지만, 분명히 비슷한 운(韻)을 갖고 있는 것이 확실하다’는 마크 트웨인의 말을 음미하면서 읽어볼 만한 책이다. 

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기업의 역사는 최근세사 100여년을 빼면 가족기업의 역사나 마찬가지이다. 왜냐하면 현대적 의미의 주식회사가 나타나기 전, 나타나고서도 대부분의 기업의 지배권은 특정 가족이 소유한 형태였기 때문이다. 그 이유는 간단하다. 어떤 비즈니스 조직이 성공적으로 기능하려면 구성원 간에 의사소통과 협력이 이루어져야 하고, 어느 정도의 공통분모와 공동 목표를 갖고 있어야 하며, 서로를 신뢰할 수있어야 한다. 특히 개인 재산에 대한 법의 보호가 미약하고, 도덕의 규제가 약했던 시기에는 이방인보다 형제가 믿을 만 했고, 따라서 가족 모델이 가장 흔히 나타난 것은 당연하다.  일상생활에서 가족이 보호막이 되었듯이, 비즈니스에서도 가족은 자체 방어기능을 제공할 수있기 때문이다.

가족기업은 어느 지역에 국한되지 않고 경제가 있는 곳에서는 거의 예외없이(구 공산권지역을 제외하고) 사회의 주류적인 기업모델이었다. 중국의 가족기업은 기원전 1700년이전으로 거슬러 올라가야 한다. 중국이 세계 최고의 경제강국이었다해도 손색이 없던 10세기경 송나라 시대에 중심적인 역할을 한 것은 역시 가족모델이었다. 이 가족모델은 1949년 마오쩌둥이 기업의 개인 소유제를 철폐하고 국가 통제 제도로 대체할 때까지 명맥을 유지했다. 그러나 가족 모델은 동아시아와 동남아시아 화교권에서 오늘날까지 이어지고 있으며, 태국의 시피그룹, 인도네시아의 살림그룹, 말레이시아의 케리그룹, 홍콩의 허치슨 왐포아와 같은 대기업들은 여전히 친족을 중심으로 경영하고 있다. 서구에서 가족기업이 처음 모습을 드러낸 것은 기원전 1900년 메소포타미아 아슈르의 푸쉬켄이 운영한 국제 무역업에 푸슈켄의 아내인 라마시와 그의 네 아들이 관여한 기록이다. 고대 그리스와 로마에서도 가족은 여전히 주요 사업단위였으며, 중세에서도 그러했는 데, 메디치 은행조직에서 최고위 관리자들과 핵심 동업자들은 파미글리아(famiglia)로 불렸다. 특히 남부 유럽에서 가족 모델은 아직까지도 강한 영향력을 발휘하고 있다. 피아트사와 같은 대기업까지도 중요한 관리직책은 아그넬리 가문출신들이 차지하고 있다.

이처럼 오래된 가족기업의 역사에도 불구하고, 현대에서의 가족기업은 제대로 평가를 받지 못하고 있다. 오히려 폄하되기까지 한다. 가족기업 모델이 현대 경제환경에는 적합하지 않으며 기업의 소유자들이 일선에서 물러나 전문 경영자들에게 경영권을 위임하는, 소유와 경영의 분리가 기업게 바람직하다고 주장하기도 한다. 하지만, 가족 모델은 통제력과 융통성을 발휘하기 때문에 현실에서 효력을 발휘하는 경우가 많은 데 특히 소규모 사업에서 두드러진다. 상황에 대한 판단과 결정은 가족의 수장이 내리는 경우가 않지만 명령계통은 대부분 단순하다. 관리자들은 서로를 잘 알고 있고, 또 서로를 신뢰하기에 공식적인 계획과 책무 지정이 별로 필요치않다. 대신 계획과 각자의 역할은 계속 변화되기 때문에 임기웅변으로 이에 대처해나가게 되며 책무는 필요에 따라 지정된다. 또한 신뢰성이 높아 위험요소를 줄일 수있다. 그러나 가족기업은 몇 가지 단점을 지니고 있다. 우선 대부분의 가족 기업이 세습되는 성향을 띠어 소유권과 경영권이 자식에게 넘어간다. 이 방식은 어린 세대가 가업승계에 동의할 때만 실효를 거둘 수있다. 그러나 어린 세대들은 대개 그들 나름의 독립적인 사고방식을 갖는 경우가 많고, 가업에 전혀 관심을 갖지 않는 경우도 있다. 두 번째 단점은 자식이 부모의 경영능력을 이어받는다는 보장이 없다는 것이다. 마지막으로 가장 심각한 단점은 관리의 폭이다. 기업이 커질 수록 필요한 관리자의 수가 늘어나지만, 가족만으로는 그 수를 모두 채울 수가 없다. 따라서 외부인을 조직안으로 통합해야 한다.

‘세계의 장수기업’에 나온 기업들을 보면 위와 같은 단점을 잘 극복한 것같다. 우선 이 회사들의 공통적인 경영 원칙을 보면 우선 책임있는 CEO가 2-3명이라는 것이다. 이는 가족기업은 한 사람의 강력한 지도자가 끌고 가야한다는 일반적인 생각과는 사뭇 다른 결과다.  형제나 2세대에 걸친 경영진이 회사의 운영을 상의해가면서 함으로써 한 사람의 독단적인 결정을 막을 수있는 장치를 만들어 놓는다. 둘째로는 회사를 운영함에 있어서 가족보다는 기업을 우선한다는 원칙이 서있다. 즉, 혈연적으로는 가족이지만, 충분한 경영능력을 인정받지 못하면 경영에 참여하지 못한다. 몇몇 기업의 예에서 보면 능력도 없는 경영자가, 독단적으로 기업을 운영하다가 가업자체를 위태롭게 만든 경험을 했다. 그런 기업일 수록 그런 예방장치를 만들어 놓는다. 셋째로는 가족 구성원은 될수록이면 외부 환경에서 충분한 경험을 쌓게 함으로서 시야가 좁아지는 것을 예방한다. 몇몇 기업은 후계자의 외부경험을 쌓도록 하는 것을 의무화하는 데, 이는 사회의 다양한 현상과 요구를 이해하는 데 필수적이라고 여기기 때문이다. 넷째로는 외부인의 영입이나 조언을 중시한다. 전문 경영인을 영입하는 경우 자주 부딪치는 문제는 가족의 문화에서 비롯된다. 대부분의 가족기업의 문화는 가족 경영자의 개인적, 비공식적 경영형태를 바탕으로 만들어진다. 즉, 의사결정권이 창업자나 CEO에 집중되어 있어, 이런 회사에서 여러 해동안 일하게 되면 사람들은 변화를 싫어하게 되고, 공식적인 계획을 세우지 않고, 성과주의 제도를 채택하지 않으며, 전문성을 중시하지 않게된다. 이러한 분위기는 기업에 위기를 불러오게 된다.그리고 대부분의 장수기업들은 그런 위기를 경험하였고, 그 위기는 많은 경우 외부인의 영입(전문경영인, 사위등)을 통하여 해결하거나, 외부 전문가를 이사회의 일원으로 영입하였다. 재미있는 비교로 이탈리아 기업의 29%가 가족이 아닌 이사를 두고 있는 데 비하여, 미국에서는 51%가 가족이 아닌 사람이사회의 멤버로 참가하고 있다. 다섯째로는 종업원과의 관계를 중시한다. 가족적인 기업은 종업원의 노골적인 해고를 꺼리는 대신 협상, 조정, 역할 및 직무 변경이라는 방식으로 문제를 해결했다. 이같은 종업원 중시사상은 기업이 아주 위태로운 순간에 빛을 낸다. 예를 들면 윌리엄 클라크 & 선즈사에 1929년 어느 한 밤중 화재가 발생하였을 때 종업원들은 밤새워 불을 끄고, 임시 사무실을 설치하고, 대청소를 한 다음에 기계를 수리하여 단 하루도 업무에 지장을 받지 않았다. 끝으로 가문의 화목을 중시한다. 당연해 보이지만, 일가.친척이 200년 이상 같은 일을 하면서, 사업을 이끌어가기란 결코 당연한 일은 아니다. 특히 아버지와 아들의 관계가 중요했는 데, 최근들어서는 딸과 부모의 관계도 중요해지고 있는 데, 이전과 달리 딸이 가업에 관심을 보이고, 결과적으로 경영을 이어받는 경우도 많아지고 있기 때문이다.

현존하는 최고의 가족기업은 일본의 서기 578년 시텐노지(四天王寺)를 건축한 후 현재까지 절의 건축과 보수를 전문으로 하는 ‘곤고구미’이다. 이 회사는 이후 1400여년동안 일본의 여러 절을 복원과 건축하는 데, 7세기에 세운 호류지 오층탑은 세계에서 가장 오래된 목조건물이다. 이 회사는 일본명으로 곤고, 한국명으로는 유중광이라는 백제인이 설립한 회사이다. 이 처럼 세계 최고의 기업이 우리 민족에 의하여 설립되었고, 외국에는 수백년된 기업들이 수두룩한 데 어째서 현재의 한국에는 1896년 포목상으로 시작한 두산그룹말고는 딱히나 꼽을 만한 회사가 없다.

그렇다고 우리 민족이 능력이 부족한 것도 아닌 데, 200년정도 넘은 기업을 찾아보기 힘들다는 사실은 기업을 해가는 사람으로서 안타깝고, 아쉬운 점이다.

잭 웰치와 유누스

잭웰치는 GE의 직원보다 GE 자체를 더 좋아했다.

유누스에게 그라민은행은 가난한 사람들을 잘 살게 하기위한 수단에 불과하다.

그라민은행이 GE만큼 커졌을 때 유누스는 어떻게 할 것인가?

 조직은 인간을 위하여 만들어졌지만, 인간적이지 못할 때가 많다.

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책 제목 : 가난한 사람들을 위한 은행가

저자 : 무하마드 유누스

방글라데시의 치타공에서 태어나 미국에서 경제학을 공부한 무하마드 유누스는 고향인 치타공대학에서 경제학을 가르치다가, 1974년 대기근이 발생하자 가난한 사람들을 돕기위하여 소액융자를 시작하였다. 그의 첫 대출액은 27달러를 42사람에게 빌려준 것이었다.

이후 그가 설립한 그라민은행은 세계에서 가장 가난한 사람들에게 돈을 빌려주는 데, 이들은 농토를 가지고 있지도 않고 생애에 단 한번도 융자를 받아본 적이 없는 농민이거나 아니면 외간 남자 앞에서는 얼굴을 감추고 제대로 서 있을 줄도 모르는 일자무식 여성들이다. 하지만, 이들은 일단 돈을 빌려 간 후에, 돈을 갚는 비율이 무려 98%이상에 달한다. 그라민은행은 현재 36,000마을에 걸쳐 운영되고 있으면, 이 수는 방글라데시 농촌 마을의 절반을 넘어서는 비율이다(이상 책이 편찬된 1998년기준, 2005년 기준시 6만여곳). 1인당 평균 대출액은 200달러이다(2005년도 기준). 소액융자 프로그램은 지구상의 가장 가난한 마을들과 그 마을 주민들에게 시장경제를 향한 강한 욕구를 불어넣어 주었다. 가난퇴치를 시장경제의 관점에서 펼침으로써 수백만의 사람들이 인간의 존엄성을 잃지 않은채 가난으로부터 벗어날 수 있었다.

 1976년 그라민 은행이 설립된 지 30여년이 흐른 현재, 가난한 여성들이 스스로 주주가 되었으며, 은행은 이들을 위해 활동하고 있다. 또한 그라민은행은 이들 가난한 사람들이 맡긴 예금으로 운영되고 있지만, 재정적으로 탄탄한 자립의 길을 걷고 있다. 그라민 은행은 효율적이고 일반화된 프로그램들을 발전시켜 왔다. 이렇게 하여 그라민 은행으로부터 융자를 받은 사람들의 42%는 이미 가난을 벗어날 수 있었다. 무하마드 유누스는 그라민 은행으로부터 융자를 받은 사람 모두가 가난을 벗어나고, 은행의 모습이 ‘예전에’ 가난했던 사람들을 위한 은행으로 탈바꿈할 날이 어서 오길 고대하고 있다. 1998년 현재 그라민 은행은 1,175개의 지점과 240만의 회원을 위하여 일하고 있다. (*참고 2005년 기준시 1,735지점에 회원 수는 558만여명). 이들 회원 중 95%는 여성들이다. 그라민 은행은 모든 지점들이 별 다섯 개의 지점으로 바뀔 수있기를 고대하고 있다. 별 다섯 개의 지점이란 1) 원금 상환율 100%, 2) 수익률, 3) 융자액보다 많은 예금액, 4) 그라민 회원자녀의 초등학교 비율 100%, 5) 모든 회원이 가난선을 상회하여야 한다.

책 제목 : 끝없는 도전과 용기

저자 : 잭 웰치

1960년 GE에 입사해서 1980년 레그 존스의 후임자로 GE의 회장이 되어 2000년에 물러났다.

잭 웰치가 처음 GE 회장의 책임을 맡았던 1981년의 GE는 공룡처럼 거대하고 지극히 관료적이며 보수적인, 미국의 전형적인 대기업이었다. 외부에서 볼 때 GE는 크고 튼튼한 미국의 우량기업이었고, 월스트리트에서도 GE를 블루칩 회사로 높이 평가했다. 그러나 잭은 공룡과 같은 GE의 체질로는 다가오는 시대의 격심한 기술 경쟁과 원가 경쟁에서 생존할 수없다고 판단하고 본격적인 구조조정에 착수했다. 구조조정이라는 개념이 생소했던 당시에 핵심 역량과 경쟁력을 기준으로 한 GE식의 철저한 구조조정은 가히 혁명적이었으면, 잭 웰치는 많은 사람들의 눈에 과격한 이단자로 비춰졌다. ‘중성자 탄’이라는 별명으로 불릴 만큼 엄청난 혹평에도 불구하고 그는 추호의 흔들림도 없이 GE의 대대적인 혁신을 추진해 나갔다. 당시 GE는 세계 경쟁순위에서 1위나 2위가 되지 못하는 사업들을 우선적으로 매각했으며, 아무리 초우량 산업이라 하더라도 다변화와 통합성 기본원칙에 맞지 않는 사업, 즉 통합성과 시너지 효과가 없는 사업들은 과감하게 처분했다.

구조 조정이나 경영혁신과 같은 용어가 일반적으로 사용되기 전인 1980년대 초반에는 잭 웰치의 GE 개혁에 대한 내부인들의 비판과 저항이 만만치 않았으며, 많은 외부인들은 이 개혁을 미국의 전통적인 국민 기업을 파괴하는 ‘미친 짓’이라고 혹평했다. 그러나 당시 급격한 변화의 시대를 예견한 톰 피터스 교수는 웰치의 개혁은 단순한 미친 짓이 아니라 다가오는 새로운 경쟁 패러다임에서 살아남기 위한 새로운 조직과 기업 문화를 탄생시키는 ‘창조적인 파괴’라고 평가했다. 그는 앞으로 세계의 많은 기업들은 그들이 ‘미친 짓’이라고 혹평하는, 기업의 틀을 근본적으로 바꾸는 웰치식 개혁방법을 생존전략으로 배우지 않고서는 더 이상 살아남지 못할 거라고 예견했다.

실제로 1980년대 후반에 미국의 대부분 산업은 국제 경쟁력을 상실하면서 위기에 직면했고, 결국 웰치식의 과감한 개혁방법을 생존 전략으로 선택하지 않을 수없게 되었다. 미국의 산업은 1980대 후반에서 1990년대 초반에 이르는 과감한 구조조정 기간을 거쳐 세계에서 가장 경쟁력 높은 산업 기반을 재구축할 수있게 되었다.

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잭웰치와 유누스, 이 두 기업인의 가장 큰 차이점은 ‘일자리를 만든 사람’과 ‘일자리를 없앤 사람’의 차이이다. 잭 웰치의 ‘끝없는도전과 용기’를 읽다보면 그의 이야기는 직원의 해고에 관한 것과 M&A에 관한 것인 반면, 일자리를 새로 만들었다는 이야기는 없다.

잭웰치에 의하면 고용안정을 실현할 수있다고 생각하는 조직은 죽음의 문턱으로 들어서고 있는 것이나 마찬가지다. 기업이 직원의 일자리를 보장해주는 것이 아니라 고객을 만족시킨 결과 일자리가 보장되는 것이다. 이러한 현실이 한때 기업과 직원이 맺은 종신고용에 대한 묵시적인 계약을 근본부터 흔들리게 하고 있다. 기본적으로 종신고용을 염두에 두고 형성된 묵시적인 ‘계약’은 당연히 조직 내부에 온정주의적이고 봉건적인 충성심만을 양산했다. 이는 시간과 노력을 들여 열심히 일하면 평생동안 일자리를 보장받을 수있다는 논리를 바탕으로 한다. 노동시장에서의 게임의 법칙이 변함에 따라 사람들은 그 회사가 시장에서 우월한 위치를 차지하지 않는 한 고용이 평생 보장되는 천국같은 직장은 없다는 냉정한 현실을 받아들여야 했다. 그는 종신고용(lifetiem employment)을 보장하지 않는 대신 종신취업능력(lifetime employability)이라는 개념을 만들었다.

반면에 유누스는 자립형 노동의 증대, 특히 가난한 여성의 노동기반 마련을 위하여 노력하였다. 일반적으로 가난 퇴치를 위한 가장 효과적인 방법은 일자리의 창출이라고 보고 있다.  하지만 경제학자들은 한 가지 유형의 일자리, 즉 봉급 근로자 유형만을 염두에 두는 경우가 태반이다. 그 어떤 경제학자도 자립형 노동에 대해서는 본격적으로 다루고 있지 않다. 우리의 조상들은 스스로로의 운명을 손에 움켜쥐고 수렵이나 채취, 후에는 농업에 종사하였다. 이들은 이미 자립형 노동을 하고 있었던 것이다. 그러나 놀랍게도 오늘 날의 경제학 교과서는 한결같이 자립형 노동에 대해서는 아무런 말이 없다. 이 점이야말로 우리의 일상 생활을 이해하는 데 편파적인 시각이라고 하지 않을 수없다. 경제학자들은 과거 이 문제에 대해 한번도 진진하게 다루어 본 적이 없었으며, 사실 다루려 해도 정책 결정자가 이를 막았을 것이다. 하지만 유누스의 생각으론, 합당한 제도와 효과적인 조치가 동반되는 자립형 노동이야말로 실업과 가난 문제에 대항해서 싸울 수있는 가장 좋은 방법이다.

사실 어느 것이 좋다, 나쁘다를 말하고자 하는 것은 아니다. 잭웰치가 유누스로 될 수도 있고, 유누스가 잭웰치로 될 수도 있다. 진정으로 말하고자 하는 것은 ‘조직이란 무엇인가?’하는 문제이다. 잭웰치와 유누스는 일자리에 관한 새로운 면을 창출하였다. 잭 웰치는 ‘종신고용’을 없앴고, 유누스는 ‘가난한 여성의 일자리’를 만들었다. 두 사람이 이끈 조직은 크게 발전한 공통점이 있다.

GE는 지난 2002년 총 매출액은 1317억달러(약 158조원), 순이익은 151억달러(약 18조1200억원)다. 이 중 연구개발(R&D)비가 26억달러로 순익의 17.2%나 된다. 2003년도 31만5000명의 종업원을 고용하고 있다. 1980년 잭 웰치가 회장으로 취임할 당시에는 250억달러 매출, 15억달러 순익, 40만 4천명의 직원이 있었다. 회사 규모는 5배이상 늘었지만, 직원 수는 오히려 25%정도 줄었다. 이에 비하여 무하마드 유누스의 그라민은행은 잭웰치의 구조조정 경영이 한창 유행할 1998-2005년 사이에 320만명의 회원을 늘려서 2배이상의 일자리를 창출하였다.

그런데 두 사람의 관점차이는 조직과 사람중 어디에 우선점을 두는 가였다.

잭 웰치의 ‘끝없는 도전과 용기’를 보면 GE의 회장으로 취임하면서 늘어진 조직을 쇄신하면서 GE를 세계 최고의 기업으로 되살린다. 그가 있는 동안 GE의 성장은 새로운 기업을 키우는 것이 아니라 기존에 있던 기업을 인수합병하고, 조직을 슬림화하여 생산성을 높이는 데 주력하였다.

GE는 직원들을 해고시키지 않았다. 잭 웰치의 GE는 단지 직위를 해고했고, 그러면서 그 자리에 있던 사람들이 떠날 수밖에 없었던 것이다. 잭 웰치는 ‘중성자탄’이라는 별명과는 달리 무자비했다고 볼 수는 없다. 보통 일주일전에 해고 통지를 하던 당시의 관행과 비교하여 GE는 6개월 전에 미리 해고통지를 했다. 또한 GE는 면접 인터뷰를 하는 방법과 취업에 필요한 기술을 가르치기 위해 정부가 운영하는 고용센터를 GE의 사유지에 건립하도록 하고 그를 위한 자금을 마련하는 데 기여했다. 그러나 그의 관점은 항상 조직의 발전이었다.

반면에 유누스는 그라민 은행을 통해서 두 가지 사실을 배웠다고 했다. 하나는, 우리들이 개개인이나 상호간의 관계에 대해 갖고 있는 지식이 아직 미흡하다는 사실이다. 다른 또 하나는 개개인이 모두 소중한 존재라는 점이다. 사람은 누구나 엄청난 잠재력을 가지고 있으며, 바로 그런 까닭에 한 개인은 살아가면서 공동체나 국가내에서, 혹은 그 테두리를 넘어서까지 다른 사람들에게 영향을 줄 수 있다는 것이다. 그가 운영하는 그라민은행은 일반 은행의 시스템에 비하여 굉장히 인간적인 면을 중시한다. 일반은행은 주로 다음 세가지를 가장 중요하게 생각한다. 첫째는 수요와 공급의 시장원리, 둘째는 생산성, 셋째는 사람이다. 그래서 직원들은 사무실에 종일 처박혀서 수치와 비율, 비용과 요인들간의 관계 분석등 고객의 지불상환 능력을 산출해 내고, 고객들에게 합당한 담보를 제출할 것을 요구한다. 그러나 그라민은행은 이런 것들이 전혀 없을뿐더러, 금지되어 있기까지하다. 그라민 은행의 회원은 신분 보증이 필요없다. 회원이 되려면 가난한 사람이라는 것만 증명하면 된다. 또 일반 은행들은 고객의 채무 변제능력이 그의 1년 수입에 의거해서 산출한다. 반면,  그라민 은행은 융자를 받고자 하는 사람이 앞으로 얼마나 의욕적으로 사업을 할 것인지에 따라 융자의 규모를 결정한다. 그의 관점은 항상 가난한 사람들의 빈곤탈출이었다.

조직은 가장 높은 자리에 있는 사람의 영향을 받게 마련이다. 마찬가지로 가장 높은 자리에 있는 사람도 역시 조직의 영향을 받는다. GE는 재무상태가 건전했고, 미국 최고의 조직이었지만, 잭 웰치가 아니었다면 GE는 무사안일이 판치는 관료주의에 파묻혀 역사속으로 사라졌을 지도 모른다. 그렇기 때문에 조직이 살아야 그 안에 있는 조직원들도 살아남을 수있다는 그의 논리가 맞다. 그러나 잭 웰치가 이 세상에 불러온 해고와 감원을 주무기로 한 경영방식이 조직의 발전과 조직원의 발전이 항상 일치하지 않을 수도 있음을 우리에게 보여준다. 반면에 유누스의 그라민은행이 제공하는 소액대출은 방글라데시의 가난한 여성들에게는 가난에서 벗어날 수있는 유일한 길이다.  다른 대안은 존재하지 않는다는 절박한 의식을 가지고 있기 때문에, 이들이 은행에서 돈을 빌릴 수 없다면, 또 갚지 않는다면 도대체 이들은 어떻게 살아남을 방도가 없다. 거주이전의 자유가 거의 없으면서 구성원간의 영향력이 막강한 전 근대적인 공동체 생활이 방글라데시의 여인들에게는, 부자들이 은행에 맡기는 담보보다 더 강한 상환에 대한 압력이 된 것이다. 세월이 흘러서 방글라데시가 더 발전하여 공동체 의식이 약해지고, 그라민은행의 1인당 대출이 더 커져서 대출위험이 높아진다면, 유누스가 현재와 같이 인간적인 경영을 할 수있을지 장담을 하지 못할 것이다.

물리학자들은 초미세적인 ‘양자론’과 초거대적인 ‘우주론’을 통합할 이론을 찾고 있다. 마찬가지로 조직의 발전이 불러오는 비인간적인 면을 없애줄 ‘대통합 경영이론’이 어서 나왔으면 좋겠다는 생각이 든다.