잭 웰치와 유누스

잭웰치는 GE의 직원보다 GE 자체를 더 좋아했다.

유누스에게 그라민은행은 가난한 사람들을 잘 살게 하기위한 수단에 불과하다.

그라민은행이 GE만큼 커졌을 때 유누스는 어떻게 할 것인가?

 조직은 인간을 위하여 만들어졌지만, 인간적이지 못할 때가 많다.

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책 제목 : 가난한 사람들을 위한 은행가

저자 : 무하마드 유누스

방글라데시의 치타공에서 태어나 미국에서 경제학을 공부한 무하마드 유누스는 고향인 치타공대학에서 경제학을 가르치다가, 1974년 대기근이 발생하자 가난한 사람들을 돕기위하여 소액융자를 시작하였다. 그의 첫 대출액은 27달러를 42사람에게 빌려준 것이었다.

이후 그가 설립한 그라민은행은 세계에서 가장 가난한 사람들에게 돈을 빌려주는 데, 이들은 농토를 가지고 있지도 않고 생애에 단 한번도 융자를 받아본 적이 없는 농민이거나 아니면 외간 남자 앞에서는 얼굴을 감추고 제대로 서 있을 줄도 모르는 일자무식 여성들이다. 하지만, 이들은 일단 돈을 빌려 간 후에, 돈을 갚는 비율이 무려 98%이상에 달한다. 그라민은행은 현재 36,000마을에 걸쳐 운영되고 있으면, 이 수는 방글라데시 농촌 마을의 절반을 넘어서는 비율이다(이상 책이 편찬된 1998년기준, 2005년 기준시 6만여곳). 1인당 평균 대출액은 200달러이다(2005년도 기준). 소액융자 프로그램은 지구상의 가장 가난한 마을들과 그 마을 주민들에게 시장경제를 향한 강한 욕구를 불어넣어 주었다. 가난퇴치를 시장경제의 관점에서 펼침으로써 수백만의 사람들이 인간의 존엄성을 잃지 않은채 가난으로부터 벗어날 수 있었다.

 1976년 그라민 은행이 설립된 지 30여년이 흐른 현재, 가난한 여성들이 스스로 주주가 되었으며, 은행은 이들을 위해 활동하고 있다. 또한 그라민은행은 이들 가난한 사람들이 맡긴 예금으로 운영되고 있지만, 재정적으로 탄탄한 자립의 길을 걷고 있다. 그라민 은행은 효율적이고 일반화된 프로그램들을 발전시켜 왔다. 이렇게 하여 그라민 은행으로부터 융자를 받은 사람들의 42%는 이미 가난을 벗어날 수 있었다. 무하마드 유누스는 그라민 은행으로부터 융자를 받은 사람 모두가 가난을 벗어나고, 은행의 모습이 ‘예전에’ 가난했던 사람들을 위한 은행으로 탈바꿈할 날이 어서 오길 고대하고 있다. 1998년 현재 그라민 은행은 1,175개의 지점과 240만의 회원을 위하여 일하고 있다. (*참고 2005년 기준시 1,735지점에 회원 수는 558만여명). 이들 회원 중 95%는 여성들이다. 그라민 은행은 모든 지점들이 별 다섯 개의 지점으로 바뀔 수있기를 고대하고 있다. 별 다섯 개의 지점이란 1) 원금 상환율 100%, 2) 수익률, 3) 융자액보다 많은 예금액, 4) 그라민 회원자녀의 초등학교 비율 100%, 5) 모든 회원이 가난선을 상회하여야 한다.

책 제목 : 끝없는 도전과 용기

저자 : 잭 웰치

1960년 GE에 입사해서 1980년 레그 존스의 후임자로 GE의 회장이 되어 2000년에 물러났다.

잭 웰치가 처음 GE 회장의 책임을 맡았던 1981년의 GE는 공룡처럼 거대하고 지극히 관료적이며 보수적인, 미국의 전형적인 대기업이었다. 외부에서 볼 때 GE는 크고 튼튼한 미국의 우량기업이었고, 월스트리트에서도 GE를 블루칩 회사로 높이 평가했다. 그러나 잭은 공룡과 같은 GE의 체질로는 다가오는 시대의 격심한 기술 경쟁과 원가 경쟁에서 생존할 수없다고 판단하고 본격적인 구조조정에 착수했다. 구조조정이라는 개념이 생소했던 당시에 핵심 역량과 경쟁력을 기준으로 한 GE식의 철저한 구조조정은 가히 혁명적이었으면, 잭 웰치는 많은 사람들의 눈에 과격한 이단자로 비춰졌다. ‘중성자 탄’이라는 별명으로 불릴 만큼 엄청난 혹평에도 불구하고 그는 추호의 흔들림도 없이 GE의 대대적인 혁신을 추진해 나갔다. 당시 GE는 세계 경쟁순위에서 1위나 2위가 되지 못하는 사업들을 우선적으로 매각했으며, 아무리 초우량 산업이라 하더라도 다변화와 통합성 기본원칙에 맞지 않는 사업, 즉 통합성과 시너지 효과가 없는 사업들은 과감하게 처분했다.

구조 조정이나 경영혁신과 같은 용어가 일반적으로 사용되기 전인 1980년대 초반에는 잭 웰치의 GE 개혁에 대한 내부인들의 비판과 저항이 만만치 않았으며, 많은 외부인들은 이 개혁을 미국의 전통적인 국민 기업을 파괴하는 ‘미친 짓’이라고 혹평했다. 그러나 당시 급격한 변화의 시대를 예견한 톰 피터스 교수는 웰치의 개혁은 단순한 미친 짓이 아니라 다가오는 새로운 경쟁 패러다임에서 살아남기 위한 새로운 조직과 기업 문화를 탄생시키는 ‘창조적인 파괴’라고 평가했다. 그는 앞으로 세계의 많은 기업들은 그들이 ‘미친 짓’이라고 혹평하는, 기업의 틀을 근본적으로 바꾸는 웰치식 개혁방법을 생존전략으로 배우지 않고서는 더 이상 살아남지 못할 거라고 예견했다.

실제로 1980년대 후반에 미국의 대부분 산업은 국제 경쟁력을 상실하면서 위기에 직면했고, 결국 웰치식의 과감한 개혁방법을 생존 전략으로 선택하지 않을 수없게 되었다. 미국의 산업은 1980대 후반에서 1990년대 초반에 이르는 과감한 구조조정 기간을 거쳐 세계에서 가장 경쟁력 높은 산업 기반을 재구축할 수있게 되었다.

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잭웰치와 유누스, 이 두 기업인의 가장 큰 차이점은 ‘일자리를 만든 사람’과 ‘일자리를 없앤 사람’의 차이이다. 잭 웰치의 ‘끝없는도전과 용기’를 읽다보면 그의 이야기는 직원의 해고에 관한 것과 M&A에 관한 것인 반면, 일자리를 새로 만들었다는 이야기는 없다.

잭웰치에 의하면 고용안정을 실현할 수있다고 생각하는 조직은 죽음의 문턱으로 들어서고 있는 것이나 마찬가지다. 기업이 직원의 일자리를 보장해주는 것이 아니라 고객을 만족시킨 결과 일자리가 보장되는 것이다. 이러한 현실이 한때 기업과 직원이 맺은 종신고용에 대한 묵시적인 계약을 근본부터 흔들리게 하고 있다. 기본적으로 종신고용을 염두에 두고 형성된 묵시적인 ‘계약’은 당연히 조직 내부에 온정주의적이고 봉건적인 충성심만을 양산했다. 이는 시간과 노력을 들여 열심히 일하면 평생동안 일자리를 보장받을 수있다는 논리를 바탕으로 한다. 노동시장에서의 게임의 법칙이 변함에 따라 사람들은 그 회사가 시장에서 우월한 위치를 차지하지 않는 한 고용이 평생 보장되는 천국같은 직장은 없다는 냉정한 현실을 받아들여야 했다. 그는 종신고용(lifetiem employment)을 보장하지 않는 대신 종신취업능력(lifetime employability)이라는 개념을 만들었다.

반면에 유누스는 자립형 노동의 증대, 특히 가난한 여성의 노동기반 마련을 위하여 노력하였다. 일반적으로 가난 퇴치를 위한 가장 효과적인 방법은 일자리의 창출이라고 보고 있다.  하지만 경제학자들은 한 가지 유형의 일자리, 즉 봉급 근로자 유형만을 염두에 두는 경우가 태반이다. 그 어떤 경제학자도 자립형 노동에 대해서는 본격적으로 다루고 있지 않다. 우리의 조상들은 스스로로의 운명을 손에 움켜쥐고 수렵이나 채취, 후에는 농업에 종사하였다. 이들은 이미 자립형 노동을 하고 있었던 것이다. 그러나 놀랍게도 오늘 날의 경제학 교과서는 한결같이 자립형 노동에 대해서는 아무런 말이 없다. 이 점이야말로 우리의 일상 생활을 이해하는 데 편파적인 시각이라고 하지 않을 수없다. 경제학자들은 과거 이 문제에 대해 한번도 진진하게 다루어 본 적이 없었으며, 사실 다루려 해도 정책 결정자가 이를 막았을 것이다. 하지만 유누스의 생각으론, 합당한 제도와 효과적인 조치가 동반되는 자립형 노동이야말로 실업과 가난 문제에 대항해서 싸울 수있는 가장 좋은 방법이다.

사실 어느 것이 좋다, 나쁘다를 말하고자 하는 것은 아니다. 잭웰치가 유누스로 될 수도 있고, 유누스가 잭웰치로 될 수도 있다. 진정으로 말하고자 하는 것은 ‘조직이란 무엇인가?’하는 문제이다. 잭웰치와 유누스는 일자리에 관한 새로운 면을 창출하였다. 잭 웰치는 ‘종신고용’을 없앴고, 유누스는 ‘가난한 여성의 일자리’를 만들었다. 두 사람이 이끈 조직은 크게 발전한 공통점이 있다.

GE는 지난 2002년 총 매출액은 1317억달러(약 158조원), 순이익은 151억달러(약 18조1200억원)다. 이 중 연구개발(R&D)비가 26억달러로 순익의 17.2%나 된다. 2003년도 31만5000명의 종업원을 고용하고 있다. 1980년 잭 웰치가 회장으로 취임할 당시에는 250억달러 매출, 15억달러 순익, 40만 4천명의 직원이 있었다. 회사 규모는 5배이상 늘었지만, 직원 수는 오히려 25%정도 줄었다. 이에 비하여 무하마드 유누스의 그라민은행은 잭웰치의 구조조정 경영이 한창 유행할 1998-2005년 사이에 320만명의 회원을 늘려서 2배이상의 일자리를 창출하였다.

그런데 두 사람의 관점차이는 조직과 사람중 어디에 우선점을 두는 가였다.

잭 웰치의 ‘끝없는 도전과 용기’를 보면 GE의 회장으로 취임하면서 늘어진 조직을 쇄신하면서 GE를 세계 최고의 기업으로 되살린다. 그가 있는 동안 GE의 성장은 새로운 기업을 키우는 것이 아니라 기존에 있던 기업을 인수합병하고, 조직을 슬림화하여 생산성을 높이는 데 주력하였다.

GE는 직원들을 해고시키지 않았다. 잭 웰치의 GE는 단지 직위를 해고했고, 그러면서 그 자리에 있던 사람들이 떠날 수밖에 없었던 것이다. 잭 웰치는 ‘중성자탄’이라는 별명과는 달리 무자비했다고 볼 수는 없다. 보통 일주일전에 해고 통지를 하던 당시의 관행과 비교하여 GE는 6개월 전에 미리 해고통지를 했다. 또한 GE는 면접 인터뷰를 하는 방법과 취업에 필요한 기술을 가르치기 위해 정부가 운영하는 고용센터를 GE의 사유지에 건립하도록 하고 그를 위한 자금을 마련하는 데 기여했다. 그러나 그의 관점은 항상 조직의 발전이었다.

반면에 유누스는 그라민 은행을 통해서 두 가지 사실을 배웠다고 했다. 하나는, 우리들이 개개인이나 상호간의 관계에 대해 갖고 있는 지식이 아직 미흡하다는 사실이다. 다른 또 하나는 개개인이 모두 소중한 존재라는 점이다. 사람은 누구나 엄청난 잠재력을 가지고 있으며, 바로 그런 까닭에 한 개인은 살아가면서 공동체나 국가내에서, 혹은 그 테두리를 넘어서까지 다른 사람들에게 영향을 줄 수 있다는 것이다. 그가 운영하는 그라민은행은 일반 은행의 시스템에 비하여 굉장히 인간적인 면을 중시한다. 일반은행은 주로 다음 세가지를 가장 중요하게 생각한다. 첫째는 수요와 공급의 시장원리, 둘째는 생산성, 셋째는 사람이다. 그래서 직원들은 사무실에 종일 처박혀서 수치와 비율, 비용과 요인들간의 관계 분석등 고객의 지불상환 능력을 산출해 내고, 고객들에게 합당한 담보를 제출할 것을 요구한다. 그러나 그라민은행은 이런 것들이 전혀 없을뿐더러, 금지되어 있기까지하다. 그라민 은행의 회원은 신분 보증이 필요없다. 회원이 되려면 가난한 사람이라는 것만 증명하면 된다. 또 일반 은행들은 고객의 채무 변제능력이 그의 1년 수입에 의거해서 산출한다. 반면,  그라민 은행은 융자를 받고자 하는 사람이 앞으로 얼마나 의욕적으로 사업을 할 것인지에 따라 융자의 규모를 결정한다. 그의 관점은 항상 가난한 사람들의 빈곤탈출이었다.

조직은 가장 높은 자리에 있는 사람의 영향을 받게 마련이다. 마찬가지로 가장 높은 자리에 있는 사람도 역시 조직의 영향을 받는다. GE는 재무상태가 건전했고, 미국 최고의 조직이었지만, 잭 웰치가 아니었다면 GE는 무사안일이 판치는 관료주의에 파묻혀 역사속으로 사라졌을 지도 모른다. 그렇기 때문에 조직이 살아야 그 안에 있는 조직원들도 살아남을 수있다는 그의 논리가 맞다. 그러나 잭 웰치가 이 세상에 불러온 해고와 감원을 주무기로 한 경영방식이 조직의 발전과 조직원의 발전이 항상 일치하지 않을 수도 있음을 우리에게 보여준다. 반면에 유누스의 그라민은행이 제공하는 소액대출은 방글라데시의 가난한 여성들에게는 가난에서 벗어날 수있는 유일한 길이다.  다른 대안은 존재하지 않는다는 절박한 의식을 가지고 있기 때문에, 이들이 은행에서 돈을 빌릴 수 없다면, 또 갚지 않는다면 도대체 이들은 어떻게 살아남을 방도가 없다. 거주이전의 자유가 거의 없으면서 구성원간의 영향력이 막강한 전 근대적인 공동체 생활이 방글라데시의 여인들에게는, 부자들이 은행에 맡기는 담보보다 더 강한 상환에 대한 압력이 된 것이다. 세월이 흘러서 방글라데시가 더 발전하여 공동체 의식이 약해지고, 그라민은행의 1인당 대출이 더 커져서 대출위험이 높아진다면, 유누스가 현재와 같이 인간적인 경영을 할 수있을지 장담을 하지 못할 것이다.

물리학자들은 초미세적인 ‘양자론’과 초거대적인 ‘우주론’을 통합할 이론을 찾고 있다. 마찬가지로 조직의 발전이 불러오는 비인간적인 면을 없애줄 ‘대통합 경영이론’이 어서 나왔으면 좋겠다는 생각이 든다.