중림서원(中林書院)

  사람에게 팔자가 있듯이 기업에도 팔자가 있다. 기업도 결국 사람이 운영하는 것이기 때문이다.

  한 사람의 인간이 성공하기 위해 노력하는 방식이 다르듯이 기업도 경영 방식이 다르게 마련이다.

  어떤 기업은 세상의 이목을 집중시키며 화려하게 부상한다. 반면 그 화려함을 좇는 수많은 경쟁기업의 도전을 받는다. 화려한 만큼 레드오션에 빠지기 쉽다. 그런가 하면 규모는 작지만 소문없이 세계적인 기업으로 오똑 선 기업도 있다. 이런 기업은 몸집은 비록 작지만 쉽게 범접하기 힘든 독점적 위엄을 갖춰 감히 도전할 엄두가 나지 않는다. 당연히 블루오션을 오랫동안 즐긴다.     

  작지만 강한 기업은 불황에도 강한 속성을 지녔다. 독점적이기 때문이다. 물론 위기에도 강하다. 호황에도 일부러 회사 규모를 키우지 않고 내실을 다지는 까닭이다.

  이러한 기업의 속성을 잘 들여다보면 모든 것을 사람에 의존하고 있다는 것을 알 수 있다. 수십만명의 직원을 거느리고 철저히 잘 갖춰진 시스템에 의존하는 대기업과는 전혀 다르다.

  우선 고객과 매우 밀접하다. 고객을 맨투맨으로 접하는 영업방식을 선호한다. 직원들의 역량을 키우는 R&D(연구개발)투자가 업계 평균에 비해 월등히 높은 비중을 차지한다. 사람의,사람에 의한,사람을 위한 기업이 작지만 강한 기업의 특성인 셈이다.

  독일의 유명한 컨설턴트 헤르만 지몬이 ‘강하지만 작은 기업’의 연구서로선 바이블에 가까운 책 ‘히든 챔피언’을 내놓았다. 기업 경영이나 창업에 관심이 없는 사람에게는 지루한 책이지만 작지만 독점적인 이윤을 누리며 오랫동안 살아남는 기업을 경영하고자 하는 욕망을 가진 사람에게는 더없이 좋은 교과서가 될 듯하다.

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히든 챔피언

              (헤르만 지몬 지음, 이미옥 옮김, 2008, 흐름출판)

1. 성장과 시장지배력

<히든 챔피언이 되기 위해 먼저 해야 할 것들>

우선 목표가 있어야 한다. 여기에는 두 가지 측면이 있다. 첫째, 무엇을 언제 달성할지를 알아야 한다. 둘째, 목표를 성취하기 위해서는 에너지가 필요하다. 성공을 거두는 기업가들은 대담한 목표와 비전을 갖고 있다. 비전이란 기업을 성공으로 이끌고 새로운 기술로 시장을 뚫고 들어가서 사회 전체를 변화시키는데 효과적인 수단이 될 수 있다. “사장이 품고 있는 비전들은 바로 성공의 동인이다.”

<일부러 성장하지 않는 회사들>

특정 규모로 머물기를 선호하는 이른바 ‘성장을 삼가는’ 회사들이 있다. 이런 회사들은 전형적으로 수공업에 종사하거나, 작고 한눈에 볼 수 있으며 낮은 성장과 시장변동성이 심한 틈새시장에 종사한다. 그 예로 파이프 오르간을 만드는 세계적인 회사 클라이스(Klais)를 들 수 있다. 1882년 회사가 세워진 후, 클라이스에는 항상 65명의 직원이 일하고 있다. 

<성장원동력 두 가지>

모든 히든 챔피언에게 유일한 성장원동력 또는 지배적인 원동력이라는 것은 없다. 그럼에도 불구하고 ‘세계화’와 ‘혁신’이 탁월한 성장원동력이라는 사실은 충분한 근거가 있다. 실제로 성장에 기여한 순서도 ‘세계화’가 최고이며 그 다음으로 ‘혁신’이다.

2. 시장과 집중

<집중화 - 전략의 첫 번째 기둥>

만일 우연히 선택한 한 히든 챔피언에게 한 문장으로 자신을 말해 보라고 한다면 이런 대답이 나올 가능성이 높다.  “우리는 ○○○ 분야의 전문가입니다.”  “우리는 우리가 할 수 있는 것에 집중합니다.”  “우리는 틈새시장에서 활동합니다.”  “우리는 깊이를 추구하지 넓이를 추구하지 않습니다.”

<틈새시장을 개척하는 법>

세계시장을 점령한 미니틈새시장 공급자 또는 시장장악기업들의 전략을 보통 회사들이 모방하기란 매우 어렵다. 모방이나 비슷한 상표가 생기는 것은 무슨 일이 있어도 막아야 한다. 또 회사는 제품이 차지하는 탁월한 지위를 시간의 흐름에 따라 계속 갱신하면서 지켜줘야 한다. 이 같은 제품의 고유한 특성은 다음과 같은 다양한 방법들을 이용해서 유지될 수 있다.

-특허권을 통해 보호한다.

-상표 또는 로고를 강력하게 만든다.

-고객과 특별히 심도 깊은 관계 및 신뢰를 구축한다.

-자주 업그레이드하여 인위적으로 특징을 만든다.

  가끔은 의도적으로 제품을 부족하게 생산할 필요도 있다. 사치품 생산자들은 보통 그런 전략을 쓴다.

3. 세계화

<중국 - 가장 매력적인 미래시장>

중국은 히든 챔피언에게 미래에 가장 매력적인 시장으로 호평을 받았다. 단순하게 그럴 것이라고 예측하거나 말만 그렇게 한 게 아니라 매우 단호한 태도를 보이고 있다. 몇몇 히든 챔피언들은 중국을 자신의 두 번째 국내시장으로 만들 결심을 하고 그에 따라 행동하고 있다.

<인도 - 놓치면 안 될 시장>

인도는 중국이 아니다. 이들은 결코 만나지 않고 평행으로 달리는 시장이다. 인구를 살펴보면 상황은 좀 다르다. 중국의 인구는 13억, 인도의 인구는 11억이다. 하지만 인도에는 15세 이하의 인구가 3억 4,300만 명이고, 중국에는 단지 3억 1,100만 명이다. 중국은 급속하게 나이를 먹고 있다. 인도는 젊고 인구도 계속해서 많이 늘어날 것이다. 따라서 인구를 고려하면 미래시장은 중국이 아니라 인도다. 인도는 세계 최고급 인적자원을 대량으로 공급하는 국가지만, 중국은 그렇지 않다. 미래의 연구센터와 개발센터를 위해 인도의 이 같은 능력은 매우 중요하게 될 것이다. 이미 많은 경우에서 그런 조짐을 확인해볼 수 있다.

<동유럽과 러시아 - 전망이 밝은 시장>

동유럽과 러시아는 미래시장으로 매력 있는 곳일 뿐만 아니라 성장 측면에서도 전망이 밝다.

4. 고객과 서비스

  히든 챔피언들이 고객과 맺고 있는 관계는 대단히 친밀하다. 이것은 그들이 제공하는 일 또는 서비스의 복잡함 때문이다. 즉, 이런 복잡함 때문에 히든 챔피언 가운데 3/4이 고객에게 직접 판매를 하고 있다.

  히든 챔피언의 고객은 요구 수준이 매우 높으며 또한 무척 까다롭다.

고객의 요구 가운데 ‘제품의 질’에 대한 요구는 다른 요구와 상당한 격차를 벌이며 단연 1위를 차지하고 있다. 뒤를 이러 ‘경제성’이라는 특징이 2위를 기록하고 있는데, 납품기간 엄수와 거의 비슷하다.

  톰 피터스의 『초우량 기업의 조건(In Search Excellence)』이라는 책이 출간된 이후부터 ‘고객친밀성’이라는 개념만큼 많이 언급된 개념은 없다. 하지만 대부분의 기업들은 예나 지금이나 이 개념을 실행하는데 머뭇거리고 있다.

5. 혁신

독일경제연구소가 기업을 상대로 실시한 조사에 따르면, R&D 비용은 모든 기업이 올리는 매출액 가운데 평균 1.8%에 달한다. 기업 컨설팅을 담당하고 있는 부즈-앨런&해밀턴(Booz-Allen & Hamilton)은 R&D에 가장 많은 비용을 지불하는 전 세계에 있는 1,000개의 주식 상장사들을 조사했다. 이들 1,000개의 회사들은 매출액 가운데 4.2%를 R&D 비용으로 투자하고 있었다.

히든 챔피언들은 평균 매출액의 5.9%를 R&D에 사용하고 있는데, 이 수치는 독일 경제연구소에서 혁신기업으로 분류한 기업의 평균 지출보다 거의 2배가 많은 양으로, 전 세계에서 R&D를 가장 많이 하는 회사 1,000개의 지출보다 50%가 더 많다.

많은 히든 챔피언들은 혁신과 그 결과물을 특허로 안전하게 보호해두는 것을 핵심적 능력이라고 본다.

  최고 경영진은 일반적으로 혁신에 자극을 주는 사람으로서 탁월한 역할을 한다. 히든 챔피언의 경우 그들의 역할은 더욱 크다. 이들 회사에서 혁신은 사장의 영역이며 회사의 시작단계와 초기단계뿐만 아니라 지속적으로 이끌어가야 한다.

  히든 챔피언의 경우에 혁신은 예산의 규모가 아니라 직원들의 우수성이 더 중요한 요소임을 확인할 수 있다. 어떻게 몇몇 개인이나 소수 인원이 한 기업을 전 세계 기술을 주도하는 기업으로 만들 수 있는 것일까? 그 대답은 한편으로는 집중에, 다른 한 편으로는 연속성에 있다.

  고객은 혁신을 위해 소중한 아이디어를 제공해준다. MIT의 교수 에릭 폰 히펠은 수십 년 전부터 그런 주장을 펼치고 있다. 그의 진언은 다음과 같다. “당신의 고객이 하는 말을 유심히 듣고 그들이 필요한 것을 충족시켜주거나 능가하는 새로운 제품으로 대답하라.”

6. 경쟁

<경쟁우위를 평가하는 세 가지 기준>

전략적으로 경쟁우위를 가지려면 다음 세 가지 기준을 충족시켜야 한다.

1. 고객에게 중요해야 한다.

2. 고객이 가치와 장점을 확실히 인정해야 한다.

3. 지속적이며 쉽게 모방할 수 없어야 한다.

7. 직원들

  히든 챔피언 가운데 선구자들은 이미 1995년에 직원 가운데 대학 졸업자 비율이 20% 이상이었다(하우니 25%, 트룸프 22%). 히든 챔피언들은 이들이 시범을 보였던 것을 그대로 따라했다. 히든 챔피언들 10개 중 하나에는 직원 가운데 50% 또는 그 이상이 대학 졸업자들로 구성되어 있는데, 이들은 대부분 자신의 영역에서 매우 전문적인 능력을 갖추고 있다.

많은 국가의 히든 챔피언들은 전문인력이 부족하여 어려움을 겪고 있다. 시장에는 필요한 전문인력이 없기 때문에 히든 챔피언들은 그런 전문가들을 직접 배출한다. 직업교육이 끝난 후에 받는 교육도 마찬가지다. 고도의 성과, 혁신, 고객과의 친밀성은 직원들의 교육 수준이 높아야 가능하다.

적절한 동기만 뒷받침되면 직원들은 아이디어를 내고 일의 효율성을 높이려고 노력 할 것이다. 모든 기업이 이런 원칙을 알고 있지만, 실제로 직원들의 아이디어를 활용하는 법을 잘 모른다. 일본인들은 지속적으로 향상되고 이로부터 놀라운 성공을 거두기 위해 그 유명한 카이센 시스템을 갖추고 있다.

8. 리더십

히든 챔피언들의 경영 스타일은 매우 애매하다. 즉 기본적인 가치관들이 문제가 될 때 그들은 권위적이지만, 실행하는 과정과 세부적인 방법이 문제가 될 때는 참여 유도적이다.

<20~30대 젊은 CEO>

경영자가 고도의 일관성을 가지려면 비교적 젊은 나이에 경영자가 되어야만 가능하다. 젊은 나이에 사장이 된다는 것은 일관성이라는 측면과 장기간 기업 방향이 정해진다는 점에서 흥미로울 뿐만 아니라, 기업가적인 정력과 활력이라는 측면과도 관계가 있다.

  특히 대기업과 비교할 때 놀라운 점은, 히든 챔피언들의 대를 잇는 다음 세대도 젊을 때 후계자로 임명된다는 것이다. 대기업의 경우에 최고 경영자는 50세가 넘어서야 되는 데 반해서 히든 챔피언들의 사장들은 20대에도 자주 되며, 30대는 흔히 볼 수 있고,늦어도 40대 초반이면 최고의 위치에 올라간다.

<기업가형 경영자의 특징>

기업가형 경영자들은 특히 다섯 가지 공통점이 있다.

1. 사람과 일의 구분이 없다.

2. 집중적으로 목표를 향해 매진한다.

3. 두려움이 없다.

4. 활력과 끈기가 있다.

5. 다른 사람들에게 영감을 준다.

9. 히든 챔피언에게 배우는 교훈

<리더의 의지와 목표>

교훈 1 : 가장 중요한 것은 의지와 목표이다. 히든 챔피언에게 있어서 리더십이란 최고가 되고자 하는 의지를 전 세계에 있는 많은 아군들에게 전파하여 해당 시장에서 최고의 기업이 되는 것이다.

<높은 성과를 올리는 직원들>

교훈 2 : 성과가 높다는 말은, 회사 내에 일을 기피하는 태도를 참아주지 않는 분위기가 형성되어 있어서 다른 직원들과 보조를 맞추어 일하지 않는 직원들은 일찌감치 회사에서 퇴출된다는 의미다.

<자체생산비율>

교훈 3 : 제품 또는 가치의 유일무이함은 오로지 기업 안에서 나오며 마음만 먹으면 언제라도 시장에서 구입할 수 있는 게 아니다. 따라서 히든 챔피언들은 자체생산 비율이 높고 아웃소싱에도 어느 정도 소극적일 수밖에 없다.

<분권화>

교훈 4 : 분권화란 보다 커지고 복잡해진 시장구조에서 히든 챔피언의 힘을 보유할 수 있는 수단이다. 가능한 곳이면 어디든 분권화를 실시해야 한다.

<집중>

교훈 5 : 자신이 가진 자원에 집중하는 사람만이 야심찬 목표를 실현할 수 있다. 경기장의 정의 자체가 집중의 구성성분이다.

<세계화>

교훈 6 : 세계화는 예상치도 못한 성장의 기회를 열어놓고 있고, 심지어 작은 회사에게도 마찬가지다. 이와 같은 기회를 잘 이용하기 위해 국가라는 한계를 벗어던지고 오랜 시간을 인내해야 한다.

<혁신>

교훈 7 : 혁신은 경쟁에서 이기기 위해 필요한 효과적인 수단이며, 장기적인 관점에서도 그렇다. 혁신은 창의력과 품질의 문제이지 결코 돈의 문제만이 아니다.

<고객 관계>

교훈 8 : 고객과 가까워지면 자연적으로 경쟁우위를 갖게 된다.