권영설의 "경영 이야기"

세계 시민권자 , 번트 슈미트 교수
이 책의 저자인 번트 슈미트 교수는 독일 출신으로 미국 코넬대학교에서 심리학 박사학위를 취득하였으며, 현재 미국 컬럼비아대 경영대학원에서 석좌교수를 역임하고 있다. 소비자의 감성을 파고들어야 한다는 “체험마케팅”이론으로 세계의 주목을 받았으며 소비자 취향을 끌어내 브랜드화하는 데 있어 최고의 전략을 발휘하는 경영학자로 평가받고 있다. 모토로라, 소니, 포드 같은 기업에서부터 힐튼, 루이비통, 유니세프에 이르기까지 그의 컨설팅 영역에는 한계가 없는 것으로도 유명하다. 대부분의 시간을 비즈니스 투어를 하며 전 세계를 컨설팅하는 그는 스스로도 ‘유목민 같은 삶(Nomadic Life)'을 살고 있다고 한다. 다양한 분야와 지역에서 활동하는 그는 일본인 아내와의 사이에서 일곱 살 난 아들을 두고 있는 아버지이기도 하다. 그는 자신의 아들 역시 자신처럼 세계 시민권자로서 다채롭게 세상을 누비며 살아주기를 바라는 진정한 세계인이다. 그는 특히 한국 기업인 삼성, 롯데, 아모레퍼시픽 등의 컨설팅을 담당하고 있으며, 최근까지 연세대학교 경영대학원의 교수를 겸임하였다. 한국을 15년 동안 50번 이상 방문한 한국통으로서 한국의 기업문화를 잘 이해하고 있는 그는 한국인들에게 가장 필요한 것이 “빅 씽크”라고 강조한다.

빅 씽크를 만드는 여섯 단계
빅 씽크 전략은 대담한 아이디어를 실현하고 작은 생각을 떨쳐버리는 것이다. 이런 빅 씽크 전략은 여섯 가지 상호 연관된 단계로 이루어져 있다. 우선 세 가지의 임무는 전략 창출과 관련이 있다.

1 새 아이디어 찾아내기
2 아이디어 평가하기
3 아이디어를 빅 씽크 전략으로 만들기

다음의 세 가지 임무는 전략 실행과 관련된 것이다.

4 빅 씽크 실행하기
5 빅 씽크 리더십
6 빅 씽크 유지하기

이런 전략 창출과 실행 단계가 익숙해보일지도 모른다. 그러나 이 전략은 각 단계마다 새로운 방법론과 도구를 제시하며 독특한 접근방법을 보여주고 있다. 큰 생각에 집중하려면, 반드시 이 접근방법을 제대로 사용하고, 예전의 작은 생각으로 돌아가지 않도록 주의를 기울여야 한다.

빅 씽크의 1단계 : 시장을 뒤흔들 아이디어를 찾아내는 방법
가장 중요한 아이디어를 발굴하기 위해서는 다음의 다섯 가지 수단을 사용해 볼 수 있다. 이 단계의 목적은 아이디어를 평가하는 것이 아니라 떠올리는 데 있다. 첫 번째 수단은 ‘어울리지 않는 것을 결합하기’라고 부르는데, 기업과 표면상 양립할 수 없는 개념 사이의 관계를 끌어낸다. 이를테면, 잘 알려진 브랜드와 겉보기에는 같이 어울릴 것 같지 않은 사회 현상이나 생활방식, 유행 같은 것들을 연결시켜 보는 것이다. 두 번째 수단인 ‘외부업계 벤치마킹’은 업계 외부에서 뛰어난 성과를 거둔 회사를 벤치마킹한다는 뜻이다. 세 번째 수단, ‘성우 죽이기’는 사내에 깔려 있는 고정관념에 도전하는 것을 말한다. 성우(聖牛)란, 힌두교에서 신성시하는 소를 뜻하며 기업과 조직에서 절대로 반대할 수 없는 통념이나 관행, 고정관념을 뜻한다. 네 번째 수단인 ‘시간의 틀에서 벗어나기’를 통해 현재 상태의 업무를 미래 또는 과거의 시나리오와 연결해본다. 마지막 수단인 ‘전략 해체’는 현재의 전략을 극한까지 밀고 간다. 가장 성공적인 성과를 거둔 그룹들은 모순된 아이디어조차 두루 생각하며 제3자의 눈이 되어 자기 회사를 다시 들여다보고 참신한 아이디어를 발견해냈다.

빅 씽크의 2단계 : 생각을 현실로 만들어라
아이디어를 효과적으로 발굴한 다음, 그 아이디어 중에서 어떤 것을 선택하기 전에 반드시 비슷한 아이디어끼리 한데 모아 평가를 내려야 한다. 기존에 해오던 ‘작은 생각’대로 일을 진행한다면 회사 내의 소수 의견인 결정권자들에게 평가를 맡기게 될지도 모른다. 아마 그들은 자신에게 익숙한 방식으로 예전에 해오던 것과 유사한 것을 고를 가능성이 높아진다. 이는 결국 새로운 사업에 별 영향을 미치지 못할 것이다. 따라서 ‘큰 생각’에 집중하려면 이 아이디어가 지속적으로 영향을 미칠 수 있는지 시장을 변화시킬 수 있는지를 기준으로 아이디어를 모으고 분류하며 평가하면 된다. 또한 평가를 전문인에게만 맡겨서도 안 된다. 핵심 고객, 전혀 상관없는 사람들, 다양한 분야의 전문인들을 모아 가능한 한 참여 범위를 넓혀야 한다. 가장 대표적인 예로 ‘위키피디아’를 들 수 있다. 처음에는 비판적인 의견도 많았지만, 결국 위키피디아는 각 분야의 주제에 관심을 가진 일반인들의 시선을 끄는 데 성공했고, 최근에는 학문적 조사연구를 뒷받침할 정도로 높은 정확도를 보여주고 있다. 아이디어가 본능의 문제라면, 평가와 선택은 판단을 보완하는 기준이 될 것이다.

빅 씽크의 3단계 : 아이디어를 전략으로 만들기 - 전략은 악보다 !
하지만 아무리 아이디어가 좋다고 하더라도 전략을 세우는 과정에서 단편적인 전략을 세우거나, 회사의 기존 사업에 얽매여 방향이 흔들리게 된다면, 어느새 ‘작은 생각’들이 나타나 핵심 아이디어를 깔아뭉개는 경우가 다반사다. ‘큰 생각’ 아이디어가 처음에는 부서지기 쉽고, 꽉 짜인 구조처럼 보이지 않을 수도 있다. 그렇기 때문에 이 단계에서는 아이디어를 전략으로 바꾸는 과정이 필수적이다. 이때 고려해야 할 네 가지는 다음과 같다. 상반, 통합, 핵심, 초월전략.
상반전략은 기존의 사업전략을 완전 반대로 뒤집어 생각해보는 것이다. 자동차 업계가 고급차에 집중하고 있을 때 폭스바겐은 미니(MINI)쿠퍼를 내세워 성공을 거두었다. 통합전략은 어울리지 않는 두 개의 아이디어가 ‘어떻게’ 어울릴 수 있는지 시험해보는 것이다. 핵심전략은 한 가지에 집중하는 것을 말한다. 월마트는 ‘가장 싼 소매점’으로 성공했고 구글은 ‘검색’이라는 핵심에 집중해 성공할 수 있었다. 초월전략은 아이디어를 극한으로 몰고 가 시장의 흐름을 바꾸는 전략이다. 무하마드 유누스는 빈민층에게도 돈을 빌려주었고, 버진그룹의 리처드 브랜슨은 아예 ‘우주여행’을 계획했다. 이런 전략은 하나만 사용하는 것이 아니라 시간이 지나면 다른 유형으로 발전할 수도 있다. 또한 각각의 전략이 따로따로 움직이는 것이 아니라 마치 오케스트라가 각각의 음을 가지고 아름다운 화음을 내는 것과 같다. 또한 말러가 교향곡 악보를 계속 퇴고했듯, 이 단계에서는 전략이 완벽하다 생각하지 말고 계속 수정할 수 있다는 마음을 가지는 것 역시 중요하다.

빅 씽크의 4단계 : 사람들의 꿈을 파고들어야 성공한다
가장 뛰어난 전략조차 ‘작은 생각’과 더불어 실행 단계에 이르면 수렁에 빠져들 수 있다. 기존 직원들의 반발 때문에 실행은 계속 늦어지고, 커뮤니케이션이 원활하게 이루어지 않아 각 부서(생산, 마케팅, 고객서비스 등)간 진행 일정은 계속 차질을 빚으며, 핵심 고객은 눈에 잘 띄지 않을 것이다. 빅 씽크 전략은 장애물 경주와 비슷하다. 직원들의 무기력함과 저항에도 극복해야 하고 그들에게 열정을 불어넣고 충분한 커뮤니케이션을 거쳐야 한다. 조직의 리더는 직원들의 반응에 끌려가기보다, 먼저 그들의 꿈을 파고들 필요가 있다. 빅 씽크 전략은 아이디어를 악보처럼 상세하게 설명하고 차례로 배치하는 적극적 활동이다. 민첩하게 움직여 승리하기 위해서는 이정표와 구체적인 계획을 가지고 있어야 한다.
당연히 ‘큰 생각’ 전략을 실행하려면 엄청난 노력이 필요하다. 마치 배를 산으로 끌고 가는 것처럼 힘이 들 수밖에 없다. 따라서 전략을 조직 전체에 완벽하게 일치시키려고 하면서 시간을 까먹기보다는, 상황에 따라 유연하게 대처하겠다는 마음가짐과 자세가 중요하다. 전략을 실행하는 과정에서 전체 조직을 뜯어고치는 대신 팀과 구조를 유연하게 정비하면 된다.

빅 씽크의 5단계 : 이제는 빅 씽크 리더십이다
이런 대담한 아이디어를 전략으로 바꾸는 과정에서 강력한 리더십은 필수다. 위험을 기피하고 자신의 실적만을 중시하는 ‘작은 생각’으로는 절대 성공할 수 없다. 큰 생각을 하는 사람들은 다양한 성격을 지니고 있지만, 세 가지의 큰 축으로 묶을 수 있는 공통점을 가지고 있다. 그들은 큰 생각을 떠맡을 배짱(gut), 배짱을 뒷받침할 수 있는 열정(passion), 그리고 이를 궁극적으로 끌어가려는 마음가짐인 끈기(perseverance)를 가지고 있는 사람들이다. 만약 이런 것들이 필요치 않다면 임원을 뽑는 대신 로봇에게 일을 시켜도 된다. 큰 생각을 하는 리더들은 넓은 시야를 가지고 혁신적인 변화를 강력하게 주장할 것이다. 그들은 계획만 가지고 있는 것이 아니라 구체적인 일정을 생각하고 있다. 또한 일을 추진하는 동안에도 꾸준히 동기를 유발하려면 여러 그룹의 전문가와 상담하고 직업과 사회활동이 다양한 모임에서 행동해야 한다.

빅 씽크의 6단계 : 비즈니스의 새로운 패러다임, 빅 씽크
‘빅 씽크’의 궁극적인 목표는 프로젝트를 성공시키는 것뿐만 아니라 빅 씽크 전략을 기업의 심장에 이식하는 것이다. 이를 위해서라면 ‘작은 생각’을 가지고 움직이지 않으려 하는 직원들과 조직의 벽을 허물고, 서로 마음을 터놓고 커뮤니케이션하는 분위기를 조성해야 한다. 소니는 애플보다 먼저 디지털 음악기기를 개발했음에도 엔지니어 팀은 마케팅 팀과 소통하지 않았고, 조직은 경직되어 있었다. 또한 각 제품 책임자는 각각 다른 광고대행사를 이용했고 부서 간의 융합조차 이루어지지 않았다. 결국 소니는 2006년 주가가 45퍼센트나 하락하는 결과를 맞아야만 했다.
이런 상황을 피하려면 ‘빅 씽크 두뇌’를 가진 직원들이 있어야 한다. 이들은 새로운 아이디어가 떠올랐을 때 어린이처럼 흥분하면서 관심을 가지고 눈동자가 빛나는 사람들을 의미한다. 당연히 ‘빅 씽크 두뇌’의 관심을 끌고 흥분을 자아내려면 프로젝트와 관련된 아이디어 중 그들의 생각을 자극하는 새로운 정보를 꾸준히 공급해주어야 한다.

추천평

	통념과 성역을 깨고 빅 씽크를 하라. 시장을 뒤집는 아이디어를 실현하라. 성공이 보인다. - 조선일보 슈미트와 함께 일하는 동안 창의적인 생각을 가능하게 만드는 모습을 보고 놀라움을 금치 못했다. 『빅 씽크 전략』은 전략을 다루는 사람들과 모든 조직의 리더들이 꼭 보아야 할 책이다. - 롯데그룹 신동빈 부회장 창조적이고 과감하게 변화해 기업의 트로이목마를 만들어야 한다. 이제는 빅 씽크의 시대다. - 한진중공업 김정훈 부회장 『빅 씽크 전략』은 고정관념에 사로잡힌 사람들이 그 늪을 벗어날 수 있는 틀을 마련해준다. 바야흐로 이 시대가 원하는 기풍(ethos)은 빅 씽크다! - 연세대학교 국제학대학원장 장대련 교수 『빅 씽크 전략』을 처음부터 끝까지 읽으면 엄청난 보답이 뒤따른다. 경영과 관련된 어렵지만 중요한 분야가 쉽게 읽힌다. - 다트머스대 터크 경영대학원, 케빈 레인 켈러 석좌교수 그림을 그리는 의사결정 과정은 분석적인 문제 해결보다 훨씬 어렵다. 슈미트는 이 책을 통해 큰 아이디어를 실현하는 방법에 대해 구체적이고도 창의적인 조언을 하고 있다. - UCLA 앤더슨 경영대학원, 도미니크 M. 한센 석좌교수 -